Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

Когда количество его сотрудников удвоилось и достигло 26 человек, Тобиас столкнулся с тем, что в сутках всего 24 часа. Тогда он ввел должность регионального руководителя и назначил по одному в Атланте, Сан-Франциско, Остине и Вашингтоне. Однако, к большому разочарованию новоиспеченных менеджеров, он продолжал общаться с каждым из сотрудников напрямую. Как сказал нам Тобиас: «В итоге они ополчились на меня и спросили, какого черта я их назначил. – И продолжил: – Для меня это было болезненно. Мне надо было отказаться от чего-то, что я любил: контактировать с каждым человеком, но у меня не было выбора». Тобиас взбирался вверх по менеджерской лестнице так, как делают многие на третьем уровне: превращая уроки в новые способы победы.

С 1970 по 1983 год Тобиас жил по следующей схеме: он прилетал в город, выступал от имени одного или нескольких членов профсоюза на слушаниях по их жалобе или обвинению работодателя в несправедливых действиях, как правило, выигрывал, после чего улетал обратно, пока в ушах продолжали звенеть аплодисменты союзных деятелей. В 1983 году председатель союза ушел на пенсию, и большинством голосов на его место был избран Тобиас. Теперь, став руководителем одного из самых могущественных профессиональных союзов, членами которого являлись служащие федерального правительства, он занял свое место за «большим столом». В самый первый рабочий день в новой должности ему позвонил репортер и задал вопрос, который Тобиас помнит до сих пор: «Теперь, когда вас избрали, что вы будете делать?» Тобиас понятия не имел. Он сказал нам: «Я ясно представлял себе, чего хочу: чтобы другие не обращались бы дурно с нашими членами, но что я сам буду делать? Для меня этот вопрос прозвучал как пощечина. Я не знал, как на него ответить». Тобиас начал прозревать.

Прозрение вкратце

Проведя интервью с тысячами людей, поднявшихся на четвертый уровень, мы убедились, что каждый из них испытал своего рода пробуждение. Один человек сказал: «Сегодня утром, пока мылся в душе, я осознал, что существует более хороший способ заниматься бизнесом, который к тому же принесет гораздо больший доход». Одни называли это пробуждение «большим деловым откровением». Другие – корпоративной кармой. Были и такие, кто описывал его как потребность жить в согласии со своими ценностями. К одним прозрение приходило после долгих лет занятий психотерапией или программами по саморазвитию. К другим оно явилось, выражаясь словами Уоррена Бенниса и Роберта Томаса, авторов книги «Как становятся лидерами»[34], вследствие сурового испытания. Такого испытания, которое заставило людей начать рефлексировать и на интеллектуальном, и на эмоциональном уровне по поводу своих изначальных допущений. Для некоторых подобным испытанием стали события 11 сентября 2001 года[35]. Для большинства же прозрение пришло в виде серии небольших открытий, каждое из которых углубляло понимание того, что же не так на этом третьем уровне.

Прозрение переживают все лидеры племен, но не ко всем оно приходит в зрелом возрасте. Гордон Биндер, бывший CEO компании Amgen, отчетливо помнит, что все началось в Нью-Мексико, шло по нарастающей и завершилось только тогда, когда он служил в военно-морском флоте. Майк Эрузиони, капитан хоккейной команды США на Олимпийских играх 1980 года, пережил нечто вроде прозрения, играя в хоккей еще в юности. Фрэнк Джордан стал лидером племени, будучи членом Клуба мальчиков и девочек Америки. Все они описывают прозрение как тот самый поворотный момент, который изменил всю их жизнь, как личную, так и профессиональную, хотя все они подходили к нему и пережили его по-разному.

Иногда на то, чтобы ум выносил прозрение, уходят месяцы и даже годы, но, как только оно рождается, пути назад нет. А прозрев, люди описывают прошлое весьма броскими, порой едкими фразами. Мы слышали такие заявления.

• Ни одна из по-настоящему важных вещей не относится к сфере личного.

• Третий уровень бесплоден.