Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

В-седьмых, в отличие от людей, стоящих на первом и втором уровнях, вы говорите о ценностях. Однако фокусируетесь при этом на «моих ценностях», на «том, что я понял» и «принципах, которые мне дороги». По сути, вы смотрите на ценности как на способ добиться преимущества в области этики и тайм-менеджмента. Нам еще не встречался человек третьего уровня, который не был бы убежден, что воюет за торжество добра. «Обратная сторона» такого поведения состоит в том, что ценности, как почти всё на третьем уровне, являются персональными. Они не наделяют полномочиями никого, кроме вас лично. Мы встречали многих людей третьего уровня, которые заявляли, что окружающие пропитаны их ценностями, но, когда мы разговаривали с этими самыми окружающими, они про ценности ни разу и словом не обмолвились. Люди, которые думали, что являются лидерами, ориентированными на ценности, воспринимались окружающими как руководители, пекущиеся лишь о собственных интересах.

* * *

В сухом остатке от этих семи признаков остается то, что люди, находящиеся на третьем уровне, почти поголовно жалуются, что им не хватает времени, не хватает поддержки и они окружены сотрудниками, гораздо менее способными и мотивированными, чем они сами. Как бы упорно ни трудились, они не могут раздвинуть рамки суток, в которых всего 24 часа. Они дошли до точки снижения эффективности, а потому чем больше сил вкладывают в работу, тем меньшего эффекта добиваются и тем менее значимыми кажутся их усилия. Проще говоря, они хотят подняться на следующий уровень, но не знают ни как туда добраться, ни даже того, как этот уровень вообще выглядит. Бывший председатель профсоюза Боб Тобиас, с которым мы встретимся в следующей главе, верно подметил: «Я понял, что мне необходимо, чтобы меня оценивали по достоинству, которое [до прозрения и поднятия на четвертый уровень] я определял так: вставай раньше, трудись больше, трудись лучше. Я представлял себе, что буду выступать с речами и представлять свое видение, как можно все устроить гораздо лучше. Я думал, люди почувствуют в себе силы и все изменится. Людям и вправду нравилось то, что я говорил, они аплодировали мне, но, когда я уходил, ничего не менялось».

* * *

И что делать в такой ситуации? В следующих главах мы подробно поговорим о том, как преодолеть барьеры и вырваться с третьего уровня, на котором топчется почти половина американских профессионалов, не будучи в состоянии достичь полноценной реализации. Здесь же дадим всего несколько рекомендаций.

Разрушьте иллюзию «мы крутые». Когда аттестационные листы по методу «360 градусов» заполняют множество людей, они склонны смягчать свою оценку «за недостаточностью улик», причем иногда до такой степени, что аттестацию нередко проходят и те, кто этого не заслуживает. Мы согласны с Доном Беком: для решения данной проблемы необходимы доверенные консультанты и инструменты, использующие «принудительное ранжирование», а не просто заявления, с которыми респондент соглашается или нет. Если вы действительно хотите узнать, что люди на самом деле думают, удостоверьтесь, что метод выдаст вам правду.