Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

СОВЕТ КОУЧА. ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК ЗАСТРЯЛ НА ТРЕТЬЕМ УРОВНЕ, ВЫЯСНИТЕ, ЧТО ЕГО ТАМ ДЕРЖИТ. В случаях, когда причиной является неуверенность в себе, сфокусируйтесь на проблеме второго уровня (например, «моя жизнь – дерьмо, потому что я не нравлюсь людям»). Может оказаться, что у вашего сотрудника выработалась привычка доминировать над окружающими и принижать их. В такой ситуации полезными окажутся советы коуча, изложенные далее в этой главе. Так или иначе, самое важное – помочь человеку признаться себе в том, почему он находится на третьем уровне. Поначалу причина может прозвучать как хорошая новость: «Надо же, я пристрастился к достижениям!» – но со временем он поймет, что у такого поведения есть свои минусы.

Люди, действующие на третьем уровне, часто говорят о необходимости командной работы, однако их поведение доказывает, что они против нее, за исключением тех случаев, когда могут занять место звезды коллектива. Собрания команды дают еще одну возможность для проведения серии двухсторонних разговоров, но, в отличие от бесед один на один, требуют от человека тщательнее выбирать слова. И опять-таки исключение составляют те встречи, которые позволяют блеснуть. В любом случае человек, стоящий на третьем уровне, будет говорить больше других.

Во-вторых, вы запасаетесь информацией. На третьем уровне знание – действительно сила. Чтобы оставаться наверху, надо знать больше других, а раскрывать сведения – меньше. Вы наверняка вспомните случаи, когда вам ничего не стоило бы озвучить информацию, но вы остановили себя, думая: «Действительно ли сейчас лучший момент сказать это?» Наверняка где-то глубоко в вас (как признавались многие) сработал условный рефлекс, и на самом деле вы задумались: «Действительно ли в моих интересах сказать такое?»

Утаивая информацию, вы все больше нагружаете себя. К тому же, не делясь ею, снижаете эффективность совместной работы: в результате падают продажи, упускаются прекрасные возможности и подрываются инновации, которые могли бы принести миллионы.

В-третьих, вы пытаетесь «уберечь» свои «спицы» – второго человека в диадических взаимоотношениях – от контактов с другими людьми. Многие стоящие на третьем уровне, например, приказывают своим подчиненным пересылать им скрытые копии всех электронных писем, которые они отправляют сотрудникам вне собственного подразделения, или даже получать разрешение на какие бы то ни было встречи с «посторонними». Люди, к которым так относятся, часто скатываются на второй уровень, да и обмен информацией между группами резко падает, так как все боятся «расстроить» вас. Не исключено, что вам кажется: вы делитесь информацией, держите всех в курсе всего и поощряете командную работу. В таком случае опять-таки присмотритесь к окружающим: что люди делают в результате ваших лидерских усилий. Может оказаться, что они не настолько хорошо информированы, как вы полагали, а потому и недостаточно эффективны. Оценка реальности на этом этапе затруднена потому, что сотрудники склонны говорить вам то, что, по их мнению, вы бы хотели услышать, особенно если вы стоите на нижней или средней ступени третьего уровня. Многие люди на третьем уровне верят, что поднялись на четвертый, потому что окружающие твердят им, что чувствуют себя одной семьей. В такой ситуации вам необходимо пригласить независимых наблюдателей и попросить их провести исследование или же найти людей, которые стоят с вами вровень, чтобы те оценили положение непредвзято.