Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

Биндер и его команда разработчиков свода ценностей хотели, чтобы итоговый документ получился коротким, но при этом каждое слово в нем было на вес золота. «Когда мы дошли до почти что окончательного варианта, кому-то пришла в голову блестящая мысль собрать команду топ-менеджеров в одном помещении, а за компьютером усадить кого-то, кто умеет быстро печатать, – вспоминал Биндер. – После этого начали по очереди выводить на экран ценности и записывать высказанные предложения. Все выдвигали свои варианты, и их тут же выводили на экран. На это у нас ушло несколько часов, зато каждое слово заслуживало осмысления и обсуждения. Дискуссия окончилась публикацией документа. За последующие десять лет, если мы и вносили поправки, то по мелочам и исключительно ради пущей ясности. Какими наши ценности были, такими и остаются».

Определение ценностей, которыми руководствуется Amgen, было, по словам Биндера, «самым важным делом из всех, которыми мы когда-либо занимались». Ожидалось, что менеджеры будут нанимать людей, руководствуясь именно этими ценностями, продвигать тех сотрудников, которые придерживаются этих ценностей, и увольнять тех, кто поступает вразрез с ними. Биндер вспомнил, как однажды узнал, что менеджер, которого он лично нанимал на работу, был уволен руководителем службы персонала. «Я был раздосадован, что это сделали, не посоветовавшись со мной, пока заведующий не сказал мне: “Парень соврал нам в своем резюме. Это против наших ценностей”». Биндер рассказал нам эту историю со смехом: «Что я мог ответить?! Он был прав».

Разговорить Биндера на тему ценностей нетрудно, и обсуждает он их с такой же страстью, как это делают практически все лидеры племен, с которыми нам довелось встречаться. «Я вспоминаю множество случаев, когда мы не могли решить, что делать, пока кто-нибудь не задавал вопрос: “А как повелевают поступить наши ценности?”» По словам Биндера, после этого заседания заканчивались буквально за несколько минут, потому что решение становилось предельно очевидным и устраивало всех.

На взгляд Биндера, самой важной частью его рабочего графика в должности CEO Amgen являлись ежемесячные вечерние встречи со всеми новыми сотрудниками компании. По его словам, он обычно уделял несколько минут истории Amgen, а затем сразу переходил к ценностям: подробно описывал каждую из них, объясняя, что именно она означает для компании и как реализуется на практике. «Я всегда говорил им, что если эти ценности не совпадают с вашими собственными, то вам следует уйти, – сказал Биндер. – Это означает не то, что вы плохие люди, а лишь то, что вы не подходите Amgen».

Хотя Биндер смеется, когда мы говорим, что его считают одним из самых успешных CEO ХХ столетия, так оно и есть, и его триумф отчасти объясняется той культурой, которую он помог выстроить. На эту тему в отрасли рассказывают множество историй, одна из которых связана с такой ценностью Amgen, как «напряженно соревноваться и побеждать». В 1989 году 15 сотрудников Amgen жили в одном мотеле на протяжении более 90 дней, днем и ночью работая над документами, которые надо было подать в Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов в связи с выводом на рынок препарата Epogen. Таким образом компании удалось оформить свою заявку в рекордные, возможно не только по тем временам, сроки.