Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

Но, наверное, самое примечательное – это внимание, которое Биндер и его менеджеры уделяли ценностям. Единственный пример, которым они могли руководствоваться, – инициатива Hewlett-Packard многолетней давности, о которой они узнали лишь после того, как завершили подготовку чернового варианта ценностей Amgen. Мы поинтересовались мнением Биндера о других известных случаях разработки корпоративных ценностей, но он отнесся к ним скептически: «Мы их видели, – сказал он. – По большей части они написаны службой персонала или консультантами. Документ о ценностях будет иметь реальную силу, только если в его подготовке примет участие вся компания и ее лидеры будут играть самую активную роль». Мы бы добавили: только такая активная роль заставит племя признать их своими лидерами.

Даже если учесть, что Amgen вышла на рынок биотехнологий в идеальное для этого время, успех компании является почти беспрецедентным. Одна акция, купленная при первичном размещении ценных бумаг компании на фондовом рынке в 1983 году по цене менее $17, с учетом всех дроблений стоила в 2000 году (в том году Биндер ушел со своего поста) уже $2784. В 1994 году Amgen была удостоена Национальной медали в области технологий и инноваций – высочайшей президентской награды за использование передовых технологий. До этого только две промышленные организации получили столь высокое отличие – Bell Labs и DuPont. Любое упоминание имени Биндера в компании, которую он возглавлял на протяжении двенадцати лет, вызывает уважительную улыбку. Несомненно, внимание, которое Биндер уделял ценностям, сделало его одним из величайших лидеров в области биотехнологий.

Фундамент четвертого уровня

В этой главе мы подробно рассмотрим два самых важных аспекта стабилизации на четвертом уровне: во-первых, определение и применение базовых ценностей, во-вторых, ориентацию на достижение благородной цели. Все остальное, чем занимается племя, должно укладываться в рамки этих двух концепций. Различные проекты, программы, инициативы и процессы, если они не продиктованы ценностями и не направлены на реализацию видения племени, должны быть или переосмыслены до состояния соответствия ведущим принципам организации, или отброшены.

Базовые ценности и благородная цель по определению не могут быть «выполнены» в том смысле, в каком компании выполняют обычные задачи, например по обновлению компьютерной системы. Такие ценности, как «честность» или «инновативность», не имеют крайнего срока: они вечны, а благородная цель простирается настолько далеко, что даже Amgen с ее технологическими прорывами никогда не сможет ее достичь.

Мы находили племена, стабильно стоящие на четвертом уровне, в самых разных отраслях: в архитектуре, инженерном деле, в области высоких технологий, в государственном управлении и в образовании. В каждом случае культура «мы крутые» строилась на базовых ценностях и имела в качестве путеводной звезды благородную цель.

Значимость общих ценностей

Даже если лидер племени ничего не будет делать, кроме как воздавать людям должное за их верность ценностям, эффект от его действий окажется огромным. Вот как Кэтлин Калсидайз, бывший главный операционный директор Apple Retail, описала один из самых волнующих для нее дней в компании: «Я попросила людей из моей команды перечислить, что именно им особенно нравится в их коллегах и какими их качествами они восхищаются. Нас интересовали их ценности… А потом я поручила перенести собранные оценки на кусочки пергамента каллиграфическим почерком и раздала их членам команды. У одного парня на глазах навернулись слезы, потому что до этого он никогда не получал столь лестных отзывов. – И затем добавила: – В команде царило взаимное уважение. Каждый считал себя ее частью».