Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

Большинство компаний, однако, подбирают своих сотрудников по умениям, а не по ценностям, а потому редко могут похвастаться таким единодушием в определении ценностей, как Amgen. В подобной ситуации им не остается ничего другого, кроме как попытаться найти те ценности, которые способны объединить людей. Мы наблюдали за действиями одного лидера племени в области финансовых услуг, чей отдел был сформирован после двух слияний и одного поглощения. Одни его сотрудники ценили «инновации», вторые – «сотрудничество», третьи – «независимость». Он расспросил их, почему они дорожат именно теми или иными ценностями, и в каждом случае выяснялось, что самыми важными для них являлись «достижения». То есть люди шли разными путями: через инновации, формирование команд или индивидуально – к одному и тому же – достижению того, что считали важным. Нередко мы получаем похожие ответы как раз перед тем, как добраться до базовых ценностей: ваши ценности и мои ценности не пересекаются, но находятся совсем рядом. Продолжайте докапываться!

СОВЕТ КОУЧА. ПРОДОЛЖАЙТЕ ИСКАТЬ НОВЫЕ СПОСОБЫ ВЫРАЖЕНИЯ ЦЕННОСТЕЙ. Когда племя «присягает на верность» своим ценностям, оно начинает ставить их выше указов руководителей и менеджеров. Мы регулярно предупреждаем лидеров о том, что они могут легко попасть в опасную ловушку, если будут принимать решения исходя из соображений целесообразности без учета ценностей. Подобные действия подавляют культуру и могут откатить племя назад, вплоть до второго уровня, так как создают впечатление, будто следовать правилам должны только подчиненные, а руководителям они не писаны. Лидеры племен, стабильно стоящих на четвертом уровне, поступают иначе: они целенаправленно ищут новые способы выражения ценностей. Какие проекты, исходя из наших ценностей, мы должны развивать? От каких инициатив, соблюдая наши ценности, должны отказаться? Как сказал нам Биндер, компания может надеяться на сохранение своей культуры в духе «мы крутые», только если менеджеры будут считаться в первую очередь с корпоративными ценностями. Ни один глава компании, каким бы талантливым и сообразительным он ни был, не может принимать все решения самостоятельно. Компания же, которая воспринимает свой свод ценностей как Библию, способна двигаться быстро, развиваться и оставаться на редкость единой. Это один из «фирменных» признаков четвертого уровня.

Анализ ценностей показывает, почему так много высококлассных компаний имеют печальный конец. И United Airlines, и Delta создали дочерние предприятия, чтобы конкурировать с бизнес-моделью авиакомпании Southwest, и, хотя им удалось скопировать ее систему, они ничем не смогли заменить ценности компании Southwest: «предприимчивость», «веселье» и – о да! – «любовь» (компания торгует под тикерным символом[47] LUV). Биндер полагает, что многие слияния проваливаются именно потому, что аналитики и руководители не берут в расчет ценности и культуру, а думают лишь о совместимости бизнес-моделей и бухгалтерских балансов.

Превращение индивидуальных ценностей в общие

Как только лидер племени выявляет общие ценности, он начинает говорить о них с людьми, как это делал упомянутый нами менеджер среднего звена из компании Amgen. Одни согласятся с ним, другие – нет, третьи станут предлагать свои варианты, четвертые – пытаться объяснить, что он понял их не так, но в любом случае группа уже станет думать и разговаривать на эту тему.