Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

ПРИМЕЧАНИЕ. Одних ценностей недостаточно, чтобы поднять поведение третьего уровня до четвертого. В ходе нашего исследования мы наблюдали множество племен, харизматичные лидеры которых выслушивают своих сотрудников, формулируют и повторяют базовые ценности, придавая корпоративной культуре видимость функционирования на уровне «мы крутые». Но как только этот лидер переходит на другую должность, группа откатывается назад до третьего уровня. Что происходит? Люди не пережили прозрения, описанного в главе 7, и поэтому воспринимали присоединение к лидеру как шаг к продвижению по карьерной лестнице, а не как участие в достижении благородной цели. Дело в том, что для «освоения» племени на четвертом уровне необходимо, чтобы большинство его членов находились на этом самом уровне.

В значительной части подобных случаев человек, которого племя признало своим лидером, работал над повышением культуры племени на протяжении многих месяцев, если не лет, используя советы коуча, которые мы описали в главах 4–7. Примененные на практике, эти приемы повышают культуру племени и подготавливают ее к появлению лидера.

Поиск формулировок для базовых ценностей

В главе 11 мы поговорим о том, что делать лидеру племени после того, как будут уточнены ценности, а именно как он будет выстраивать стратегию племени для достижения важных результатов. Однако прежде чем лидер дойдет до этого шага, он должен организовать групповую дискуссию, как сделать свои ценности живыми и осязаемыми. Одним из лучших тому примеров может служить Франк Джордан, который на время нашей встречи с ним являлся специальным помощником президента фонда Гордона и Бетти Мур. Фонд занимается финансированием проектов, нацеленных на улучшение жизни будущих поколений. Его деятельность строится на таких базовых ценностях, как коммуникация, ответственность за состояние окружающей среды, жизнелюбие и инновации. В свои семьдесят с лишним лет Джордан – олицетворение здоровья. Он выглядит так, словно каждый вечер перед сном отжимается по 150 раз. Конференц-зал, в котором мы встретились, был оформлен в стиле азиатского хай-тека. Теплое и комфортное помещение располагало к беседе. В центре стоял круглый стол для переговоров. Нижняя часть стен до уровня 60 см была отделана повторно использованным кирпичом, верхняя – выполнена из стекла. Рабочая зона просматривалась из конференц-зала, и наоборот. Практически все в интерьере, в котором должна была пройти встреча со специальным помощником президента, не то что говорило – кричало о ценностях Фонда: кирпич – о заботе об окружающей среде; круглый стол – об инновациях; открытое пространство и обозримость – о коммуникации; подтянутость Джордана – о жизнелюбии.

Брайан Франс, председатель и CEO NASCAR, нашел простой способ воплотить такую ценность компании, как командная работа. «Мы всем раздали визитные карточки – от привратника до СЕО, – рассказал он нам. – Уборщики были очень рады получить визитки. Все почувствовали себя частью компании. У них появился повод для гордости».

Джордж Зиммер, СЕО Men’s Wearhouse, построил свою компанию на любви к инновациям, сотрудничеству и знаниям. Из 13 тысяч сотрудников фирмы только несколько сотен окончили вуз, а большинство людей, работающих в магазинах, имеют лишь среднее образование. «Работа в розничной торговле – то же самое, чем являлась работа на фабрике для пары предыдущих поколений, – говорит он. – Мы должны были что-то сделать». «Что-то» – в соответствии с его личными ценностями и ценностями компании – означало сделать высшее образование доступным для максимально возможного количества людей. Зиммер учредил и профинансировал (из собственного кармана) фонд семьи Зиммер, который дает стипендию в пять тысяч долларов на образование детей своих сотрудников (на срок до четырех лет). В прошлом году фонд выделил таким образом сумму в 650 тысяч долларов – больше, чем сам Зиммер получает за свою работу.