Позитивная организация - Роберт Куинн (2017)

Потом я прошу всех участников восстановить случившееся с командой и перечислить факторы, которые, по их убеждению, стали для достижения успеха ключевыми. Ваша группа отвечает следующее: «Мы обсудили полученное задание и разработали план. Выбрали лидера. Выполнили намеченное и вернулись с победой. У нас была общая цель, и, к счастью, в команде имелся человек, разбиравшийся в конструкции объектов, подобных тому, который надлежало собрать; у нас был эффективный лидер и удачный план, которого мы придерживались; мы чувствовали важность задания; у нас было ощущение контакта, доверия и чувство локтя, мы были внимательны и настойчивы».

Большинство людей, прошедших через это испытание, интерпретируют его как действительно полезный опыт построения и сплочения команды. Они, однако, не вполне осознают, что на самом деле произошло. Поэтому, разбирая занятия, я обычно заостряю внимание участников на трех моментах:

Ссылка на квалификацию одного из участников ошибочна. Эксперты есть не во всех группах, однако все группы справляются с заданием. Высокая квалификация полезна, но не обязательна, потому что люди, объединенные в группы, знают, как учиться.

Указание на назначение лидера – точное, но дезориентирующее. Даже если некоторые группы выбирают лидера и он дает некоторые указания, лидерство на самом деле не определено – по ходу выполнения задания оно постоянно переходит от одного члена команды к другому; никто не контролирует весь процесс.

Ссылка на то, что у вас был план и вы его исполняли, – заблуждение. Процесс был случайным, и вы допускали бесконечные ошибки. Все, что у вас было, – направление, несколько незнакомых людей, с которыми у вас складывались новые отношения, и набор их реакций и откликов, которые начали возникать в тот момент, когда вы начали движение. Действуя методом проб и ошибок, вы обучались и создавали будущее, которое теперь стало частью вашего прошлого.

Поначалу эти соображения кажутся обескураживающими, но потом они начинают обретать смысл. Процесс был крайне беспорядочным и безотчетным, он развивался в противовес законам планирования и контроля. Тем не менее, оценивая случив шее ся, можно отметить, что для группы он был процессом обучения.

Это важно, потому что наша жизнь – опыт постоянного, спонтанно возникающего процесса. Нуждаясь в чем-то, мы превращаем это «что-то» в цель, объединяемся с другими людьми, чтобы учиться, пробовать и ошибаться, мы искренне делимся тем, что постигаем, и наша команда эволюционирует до тех пор, пока не терпит крах – или не добивается успеха. А потом, основываясь на обычной, стандартной ментальной карте, мы в линейной, иерархической форме излагаем то, что случилось. Стандартная карта настолько сильна, что, даже если мы испытали на себе спонтанно возникающий процесс, нам трудно его разглядеть. И это затрудняет обучение тому, как культивировать такой процесс и доверять ему.

Культивируя спонтанность и доверяя ей

Мой сын Райан – профессор, он преподает менеджмент в Университете Луисвилла. Мы с ним проводили программу обучения для большой группы специалистов в области организационного развития. Предметом программы была работа с изменением корпоративной культуры. Мы должны были помочь им понять трудноуловимые моменты концепции коллективного интеллекта и спонтанного возникновения новых способностей. Райан показал слайд с конкретным примером из жизни:

Курт Райт консультировал компанию, выполнявшую правительственный заказ объемом в 100 млн долларов со сроком исполнения 60 месяцев. Над проектом работали 400 инженеров. Прошло уже 39 месяцев, а реализация отставала от расписания на 18. По условиям договора, в случае 18-месячного отставания на 48-месячном сроке компания-исполнитель должна была уплатить 30 млн долларов штрафа. Менеджеры и остальной персонал были напуганы перспективой столь масштабных санкций, которые, безусловно, сказались бы на их компании, на их подразделении и на их собственной работе. Стресс нарастал[39].