Позитивная организация - Роберт Куинн (2017)

◊ Если эти шаги кажутся вам слишком необычными, пригласите опытного консультанта, который поможет выполнить все, описанное выше. Будьте внимательны и учитесь на его примере. Каждый в вашем подразделении должен научиться содействовать спонтанно возникающему процессу. Уклонение от работы по обеспечению такого содействия – провал лидера.

Заметки читателя

В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.

Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?

Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?

Глава 8

Использование Генератора позитивной организации

Я проводил семинар для 200 ведущих сотрудников одной крупной корпорации. За последнее время в их индустрии все перевернулось вверх дном, и каждый из них ощутил, что окружающий мир стал развиваться слишком быстро. День, предшествовавший нашей встрече, участники посвятили концептуальному осмыслению стратегии своего будущего и теперь хотели, чтобы я помог им подумать об их корпоративной культуре и о том, как обеспечить реализацию новой стратегии.

Я начал с того, что сказал им: не пройдет и двух часов, как мы сможем начать реальные изменения корпоративной культуры компании. Я произнес это с полной уверенностью; они же, разумеется, точно «знали», что это невозможно – посторонний не способен инициировать такие перемены, тем более всего за два часа.

В течение первого часа мы на редкость честно обсудили вопросы лидерства и природы организационных изменений. Мы исследовали тот факт, что большинство организаций вместо движения к позитивной корпоративной культуре, предполагающей приоритет общего блага, исповедуют обычную, ориентированную на удовлетворение личных интересов. Люди в таких организациях остаются разобщенными, а сами организации постепенно разрушаются.

Я попросил собравшихся вспомнить стратегию, которую они проработали днем раньше, принять во внимание все, услышанное в ходе обсуждения будущего компании, и свести это к трем – пяти ключевым моментам, уточняющим то, что требуется от их конкретного подразделения. Это заняло пару минут.

Затем мы обратились к Генератору позитивной организации – инструменту, который вы найдете в Приложении. Используя первую его часть, участники диагностировали существующую корпоративную культуру своего подразделения и определили, какой хотели бы хотели ее видеть.

Наконец мы рассмотрели список из 100 позитивных практик, уже применявшихся в других компаниях. Я пояснил:

◊ Вот перечень 100 практик. Организации, применившие их, утверждают, что это изменило их корпоративную культуру к лучшему. Мы не знаем, правдивы ли их утверждения, но это не имеет значения. Наша цель не в том, чтобы применить или имитировать эти практики. Вы, однако, можете использовать их как источник вдохновения для создания ваших собственных новых практик.

◊ Первым делом внимательно изучите эти 100 практик и определите те, которые вам наиболее интересны.

◊ Теперь, сосредоточившись только на этих отобранных практиках, задайте себе ключевой вопрос: «Как мне эту практику заново создать, заново продумать, заново разработать и приспособить к своей ситуации?» Вам не нужно перенимать практику; вам нужно, по сути, заново ее изобрести.

◊ Заново изобретая заинтересовавшие вас практики, вы преследуете определенную цель – создать новые практики, которые должны удовлетворять трем критериям.