Позитивная организация - Роберт Куинн (2017)

Спонтанное возникновение новых процессов и навыков и самоорганизация – вещи, которые трудно понять[40]. Еще труднее – способствовать данным процессам. Для этого нам нужно отказаться от роли экспертов и доверять людям, которые работают над той или иной проблемой. Сначала такой подход может показаться хаотичным, поэтому надо запастись терпением и изрядной долей убежденности.

Примеры, приведенные в этой главе, показывают, что образцы позитивного поведения могут возникать и распространяться в компаниях вполне органично. Если лидеры прилагают усилия к тому, чтобы научиться содействовать развитию спонтанно возникающих процессов, то и окружающие поддерживают такое позитивное провоцирование и содействуют ему. Задача данной главы в том, чтобы пробудить в читателе чувствительность к спонтанным процессам. Мы должны распознавать такие процессы, понимать их, стимулировать и доверять им. Это, возможно, наиболее трудно реализуемая идея из тех, что предложены лидерам в настоящей книге, но она дает самые позитивные результаты.

Инструменты

Быстрая оценка: спонтанное возникновение новых процессов

Практическое задание: спонтанное возникновение новых процессов[41]

Это упражнение поможет вам научиться вести совещания так, чтобы поощрять спонтанное возникновение новых процессов. Предложите вашим сотрудникам заполнить вышеприведенную таблицу. Соберите полученные результаты, но не обсуждайте их.

Ознакомьте участников со списком, содержащимся под рубрикой «Шаг 1: подготовка». По окончании попросите их записать свои впечатления и идеи.

После того как будут прочитаны списки и сделаны записи, проведите обсуждение.

Пусть люди поделятся своими впечатлениями по каждой позиции. Запишите сказанное. Затем сообща создайте реалистичный образец того, как спровоцировать на собрании спонтанно возникающий процесс, который будет вызывать доверие.

Шаг 1: подготовка

◊ Идентифицируйте проблему, с которой в настоящий момент сталкивается ваше подразделение, и как следует ее обдумайте. Представьте себе всех, кого это касается, и напомните себе обо всех ценностях, убеждениях, допущениях, ролях, взаимоотношениях и структурах, которые, возможно, придется менять. Не забудьте, что люди, естественно, будут пытаться отрицать наличие проблемы.

◊ Трансформируйте формулировку проблемы в формулировку цели – в терминах условий достижения позитивного результата. Вспомните Курта Райта: «Что нужно сделать, чтобы закончить проект на неделю раньше?» Райт переключил фокус с решения проблемы на достижение цели. Каким образом вы можете сделать то же самое?

Шаг 2: собрание команды

◊ Сначала сфокусируйте людей на позитиве. Спросите у них, что им больше всего нравится в их организации. Запишите их ответы. Создание такого списка изменит эмоциональный климат в зале.

◊ Имея в виду существующую проблему, спросите участников, какой результат они хотят получить, и помогите убедительно сформулировать цель. Не переходите к следующему заданию до тех пор, пока каждый не почувствует, что цель сформулирована ясно и четко.

◊ Будьте на высоте и в постановке задачи, и в оказании поддержки. Постоянно призывайте людей двигаться вперед. Помогайте им оставаться сфокусированными на обсуждении самых трудных вопросов. (Это необходимо, поскольку только так можно решить подобные вопросы.)

◊ Постоянно пересматривайте и проясняйте цель, ради которой происходит процесс, но не доминируйте на собрании, ограничиваясь позицией эксперта. Делегируйте полномочия и давайте людям руководить процессом.

◊ Будьте предельно аутентичны. Не скрывайте свою уязвимость. Создавайте атмосферу доверия и откровенности. Оценивайте уровень искренности и побуждайте участников быть искренними. В самые трудные моменты доверяйте процессу.