Как научиться жить на полную мощность - Доббс Мэри Лу (2011)

Задача наставника состоит в том, чтобы делиться информацией и опытом, который люди смогут использовать для принятия будущих решений. При этом цели каждого учебного занятия включают в себя наставничество, обзор договоренностей, принятых на прошлых встречах, а также составление контрольного списка будущих обязательств. Наиболее важной частью работы наставника является формирование отношений с аудиторией, а также обмен информацией с помощью открытых вопросов, таких как: «Что у вас получается хорошо? Поделитесь со мной своими успехами, достигнутыми на прошлой неделе. В чем вы достигли наибольшего улучшения благодаря постоянно проводимым встречам торговых агентов?» Мы осознавали, что сотрудников подавляет и обижает отсутствие похвалы, признательности и положительных отзывов об их работе. Самым важным для них является признание их достижений в присутствии коллег.

Сотрудники быстро учились основным навыкам торговли, изыскательским навыкам и стратегиям. Когда они научились зондировать потребности клиента, количество обращений клиентов и партнеров быстро возросло.

Наша цель заключалась в том, чтобы дать возможность работникам сосредоточиться на эффективном повышении объема продаж за счет улучшения обслуживания клиентов. Это обеспечило бы сотрудникам надежную основу, на которую они могли бы опираться при наращивании прибыли от продаж и контроле над расходами. И поскольку наши изменения должны были стать долговременными, мы внимательно изучали механизм принятия решений по всей вертикали вплоть до рядовых сотрудников.

В дальнейшем, когда начали применяться полученные с помощью наставничества навыки, мы старались оценивать и сравнивать работу ведущих работников, приносивших банку существенную прибыль.

К сопутствующим факторам относятся похвала, признание и управляемый процесс, как в отношении обучаемого сотрудника, так и в отношении наставника. К сожалению, понятие «наставничество» для некоторых мелочных менеджеров, руководителей и партнеров становится всеобъемлющим. Мой первый опыт работы с наставником был похож на удаление зубного нерва без новокаина. Я передала наставнику ежегодную аттестационную форму и сказала, что это мой отчет о проделанной за год работе, который должен быть окончательно утвержден и заполнен, а затем сдан. Мне предложили обсудить это позднее. Я никогда раньше не имела наставников и предполагала, что все это должно касаться эффективности и результатов. Я сдала аттестационную форму и даже не надеялась получить похвалу и признательность за самоотверженность и творческий подход к работе, проявленные мною при создании отдела продаж. Я рассчитывала лишь на объективную оценку ответственно выполненной работы.

Вместо этого мой руководитель сообщил мне во время нашей встречи: «Мэри Лу, вы, конечно, с большим энтузиазмом работаете с сотрудниками банка, возможно даже слишком большим! Ваши действия могут оказаться ошибочными, так что ослабьте ваше рвение». Когда он продолжил перечислять мои недочеты, я почувствовала, как уровень моей энергии начал стремительно падать. Я осознавала, что большая часть из того, что он говорил, относилась к привычному для него обсуждению и поучению: вам следует улучшить это, вы должны больше соответствовать тому, и так далее. Я знаю, что фразы, начинающиеся с «вы должны» разрушают отношения, и, похоже, мой руководитель решил камня на камне не оставить. Если бы он сказал: «Мэри Лу, ваш энтузиазм заражает других членов команды; вам удалось внести в атмосферу отдела жизнерадостное настроение и оптимизм», я прореагировала бы по-другому. Или, например: «Важнейшим уроком, который вам стоило бы усвоить для того, чтобы влиться в коллектив, это осознание того, что сдержанность помогает выстроить качественные отношения с банковскими работниками». И тогда, как человек проницательный, я бы, возможно, восприняла эту информацию без лишних эмоций, а не почувствовала бы необходимость отстаивать свою линию поведения.