Конечно, самый очевидный способ не нанимать плохих работников – убедиться, что на вас уже работают хорошие. Когда Эл Дорскинд уволил всех, кто работал на Universal Studios, он дал отделу кадров возможность отделить, так сказать, агнцев от козлищ – и нанять первых, избавившись от вторых. Многие из халтурщиков облегчили ему эту задачу, решив повторно не подавать заявления о поступлении на работу – в глубине души они понимали, что работали вполсилы.

Разумеется, большинство менеджеров не могут позволить себе такую роскошь, как массовые увольнения только для того, чтобы потом нанять обратно стоящие кадры. Однако самые лучшие возможности предоставляются, когда вы нанимаете нового работника и когда кто-то увольняется. Помните, важно отфильтровывать всех тех, кто:

• не проявляет инициативы. Такие люди пассивны и реактивны, а не активны;

• не хочет и не способен взять на себя обязательства. Такие сотрудники ожидают, что остальные будут делать за них всю работу;

• не хочет сотрудничать. У таких людей всегда найдется причина сказать: «Да, но…» – и отказаться участвовать в плане, разработанном другими;

• отказывается нести ответственность за личные решения, действия и их последствия. Такой человек не готов признать свою ошибку и не хочет расплачиваться за нее. Он считает, что достаточно простого: «Извините»;

• не способен учиться на ошибках. Все совершают ошибки. Но некоторые совершают одни и те же. Постоянно;

• не имеет воображения и нелюбознателен. Такой человек скорее будет жаловаться на то, что все плохо, чем предложит решение проблемы;

• не имеет четкой этики. Вы не можете себе позволить нанимать людей, которым не хватает трезвости ума, чтобы понять, что этически допустимо, а что – нет; честности, чтобы вести себя соответствующим образом; храбрости, чтобы призвать к ответу тех, кто поступает неэтично; и отваги остановить тех, кто глух к голосу совести.

Полезное пояснение. Если вы хотите дать фору своим конкурентам, то не держитесь за тех, кого по совести стоило бы уволить.

Необходимые шаги

1. Если вы занимаетесь оценкой персонала, поставьте себе целью ответить на следующие вопросы:

• Нанял бы я этого человека еще раз? Почему?

• Если бы вы нанимали этого человека заново, то на какой должности он принес бы наибольшую пользу?

• Исходя из реальной компетенции сотрудников на сегодняшний день, в чем заключаются их самые сильные стороны? А в чем – самые слабые?

• Если вы пришли к выводу, что этот человек нужен компании, то как можно помочь ему максимально развить свой потенциал? (Рекомендую ознакомиться с книгой Маркуса Бакингема «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса».)

2. Используйте опросник «Я – Он/а» (приложение 4).

Этот инструмент поможет вам в оценке персонала; он также упростит этот процесс, поскольку позволит вам оформить реалистичные ожидания относительно сотрудников. (Не путайте реалистичные ожидания с разумными. Разумные ожидания – логичны, реалистичные отражают то, что скорее всего произойдет в действительности. Например: разумно ожидать, что сотрудник освоит новую компьютерную программу. Но нереалистично ожидать, что ее освоит человек, с трудом разбирающийся в компьютерах вообще.) Вы можете использовать этот опросник, чтобы обсудить свои наблюдения с подчиненными и выяснить, в чем они согласны с вами, а в чем – нет. Также он может помочь вам определить, какие навыки требуют улучшения.

Теперь – как создать такой опросник.