Простое лидерство - Бодо Шефер, Борис Грундль (2007)

– Она будет заключаться в неукоснительном следовании системе, которую мы с вами обсуждаем. Вы станете осуществлять руководство в соответствии с системой, способствовать развитию сотрудников, реализовывать цели компании, разрабатывать системы и делегировать полномочия. И все это вы должны контролировать. Это ваши задачи. Обращайте внимание на то, чтобы и сотрудники поступали точно так же. Поддерживайте их в этом. Делитесь с ними информацией, хвалите их, обсуждайте с ними ИОР и бюджетные планы. Кроме того, оценивайте их отношение к работе в соответствии с принципами. Насколько ответственно они подходят к своему делу? Сконцентрированы ли все их усилия на достижении хорошего результата? Соответствует ли работа их способностям? Способствуют ли эти люди созданию хорошей рабочей атмосферы и обстановки доверия?

– Я бы хотела раздавать своим сотрудникам карточки со словами одобрения, – предложила Мануэла Херцлих.

– Превосходная идея, – поддержал ее Берг. – Делайте все возможное, чтобы подбодрить своих сотрудников и убедить их придерживаться системы.

Чем больше вы сделаете для поддержки окружающих, чем сильнее будете убеждать их улучшить свою жизнь, тем полнее и содержательнее будете жить сами.

Все пятеро слушателей кивнули. Луис Берг предложил:

– А теперь давайте подведем итог нашей беседе об обязательствах. Как бы вы изложили программу успеха?

Все автоматически посмотрели на Инге Зальм. Та откашлялась:

– Во время дискуссии я делала кое-какие записи, и у меня сложился простой, но действенный план.

Она подошла к доске и написала:

1. Взять на себя обязательство в течение шести месяцев придерживаться системы «Простое лидерство».

2. Ознакомить с трактатами как можно больше сотрудников предприятия.

3. Не жалеть эмоций, разъясняя систему.

4. Убедить двоих человек взять на себя обязательство применять систему.

5. Поддерживать их на протяжении шести месяцев.

Зальм посмотрела на Луиса Берга, но тот ответил ей вопросительным взглядом. На какой-то момент она опешила, но тут же улыбнулась, поняв, что опять ждет от него похвалы. Инге с лукавым выражением лица поинтересовалась мнением коллег, и те ответили дружным одобрением.

Засмеялся и Берг:

– Я присоединяюсь к общему мнению. Именно так и должна выглядеть программа. Не следует ее недооценивать. Не дав себе слова, желаемых результатов не достичь. Никогда. Поэтому всегда начинайте с принятия обязательств.

– Мне все-таки кажется, что чего-то не хватает, – заметил после непродолжительного молчания Готфрид Цуккер. – Я просто не могу поверить, что все будет складываться так гладко. Ведь при составлении бюджета в уме всегда держат самый неблагоприятный вариант развития событий.

– Вы абсолютно правы, – подтвердил Берг. – Аналогия с бюджетом мне нравится. Лидер всегда должен учитывать возможность непредвиденных обстоятельств. Чтобы с ними справиться, необходимо знать вероятные ловушки. Как правило, опаснее всего три вещи: невежество, негативное влияние и самомнение. Вы можете объяснить, почему именно они наиболее серьезны?

– Думаю, да, – ответил Шпехт. – С проявлениями невежества я встречаюсь почти каждый день. Многие упорно отказываются смотреть правде в глаза. Они готовы скорее умереть, чем пойти на какие-то изменения. Меня это постоянно злит, потому что я не понимаю, как можно игнорировать факты.

– Думаю, что это просто попытка спрятаться от жизни, – предположила Мануэла Херцлих, – или в крайнем случае страх.

– Иногда это объясняется просто разгильдяйством и ленью, – заметил Луис Берг. – Но, в чем бы ни была причина,

Никогда и никому не позволяйте игнорировать правду.

Не делайте этого сами и не допускайте, чтобы так поступали окружающие. Порой искушение бывает очень велико, но последствия могут оказаться роковыми. Точно так же обстоит дело со второй опасностью – влиянием.