Простое лидерство - Бодо Шефер, Борис Грундль (2007)

Чтобы люди развивались, к ним надо предъявлять повышенные требования. Одной добротой здесь ничего не добьешься. Твои подчиненные будут уважать и любить тебя лишь в том случае, если ты поможешь им раскрыть их самые сильные стороны. Разумеется, это возможно только тогда, когда человек сам этого хочет. В противном случае можешь даже не пытаться. Но необходимо знать, как можно стимулировать развитие людей, которые этого хотят.

Многие руководят – и зачастую даже успешно, – руководствуясь интуицией. Но такой подход имеет два недостатка. Во-первых, в этом случае многое зависит от случайностей, причем гораздо больше, чем сами лидеры могут себе представить. Во-вторых (и это главное), такой метод нельзя скопировать или воспроизвести. Поэтому твой подход должен быть системным.

Разные люди и ситуации требуют разного стиля руководства. Можно ли здесь вообще говорить о каком-то системном подходе?

Хотя каждый человек уникален, у всех есть общие черты. Каждый сотрудник и каждая организация проходят в своем развитии четыре фазы, которые характеризуются степенью компетентности и отношением к работе.

Компетентность складывается из знаний и опыта, а отношение к работе – из целей человека и его самосознания. Твоя задача состоит в том, чтобы помочь подчиненным стать максимально компетентными и заинтересованными в работе. Для этого необходимо в каждой фазе использовать правильные методы руководства. Чтобы определить фазу, в которой находится конкретный человек, необходимо оценить его уровень компетентности и отношение к работе.

В первой фазе сотрудники увлечены работой, но обладают низким уровнем компетентности. Они еще не полностью включились в рабочий процесс, а имеющиеся знания помогают им лишь в ограниченной степени. В этой фазе ты должен не столько помогать, сколько инструктировать. Ты выполняешь как бы роль дирижера, давая точные указания и контролируя их исполнение.

Во второй фазе компетентность становится несколько выше, но зато интерес к работе падает, поскольку «медовый месяц» уже закончился и реальность развеяла первые иллюзии. Тайные надежды сменяются разочарованием, поскольку работник начинает понимать, что ему еще многому предстоит научиться. Зачастую у него возникает желание сменить место работы. В этой фазе ты должен уже не только дирижировать, но и помогать. Путем целенаправленных тренировок тебе следует повышать профессиональную компетентность работника, но в первую очередь – учить его ставить перед собой цели. А помогая добиваться их, ты повышаешь его уверенность в себе и интерес к работе.

Третья фаза является решающей. Компетентность человека к этому времени становится высокой, но его отношение к работе характеризуется непостоянством. Он считает себя отличным сотрудником в силу своих знаний и умений, но подвержен частым сменам настроения. Он еще не умеет руководить собой и то полностью отдает себя работе, то совершенно лишается всякой мотивации. Уговоры дают лишь относительный эффект. В данной фазе надо больше помогать, чем давать указания. К работнику следует предъявлять высокие требования. Иногда уместна достаточно жесткая критика – ведь было бы жалко, если бы сотрудник навсегда застрял в этой фазе.

Если работник достиг четвертой фазы, то можно вздохнуть с облегчением и сделать передышку. У него уже больше не осталось сомнений, и он умеет управлять собой. Такого человека отличают высокая компетентность и большой интерес к работе. Он владеет и профессией, и своим настроением. Теперь ты можешь делегировать ему свои полномочия и обязанности. Перед тобой человек, которому ты можешь и должен полностью доверять.