Простое лидерство - Бодо Шефер, Борис Грундль (2007)

– Вы только что говорили о негативном влиянии, – заметила Мануэла.

– Оно необязательно должно быть негативным, – возразил Берг. – Это может быть любая форма влияния, исходящая от некомпетентных людей. Кто, по-вашему, входит в эту категорию?

– Тут надо только обратиться ко второму принципу – и ответ сразу будет ясен, – моментально отреагировал бухгалтер. – Если вы работаете, нацелившись на результат, то и за советами надо обращаться к людям, добивающимся высоких показателей.

– Правильно, – согласился Берг.

– Не поддавайтесь влиянию людей, которые не могут похвастаться высокими результатами в вашей области деятельности.

На практике это означает: прислушивайтесь к своему начальнику и преуспевающему наставнику. Точка, – подытожил человек в инвалидной коляске.

Пятеро лидеров задумчиво кивнули.

Затем Берг перешел к следующему пункту:

– Нам остается рассмотреть только последнюю опасность – самомнение. Это брат невежества. Опасайтесь зазнаек. Вы знаете, почему это качество так опасно?

– Я думаю, что человек, страдающий чрезмерным самомнением, в глубине души не уверен в себе, – ответил Эберхард Верлих. – Эту неуверенность он пытается замаскировать, демонстрируя свое превосходство над окружающими. Но таким образом он разрушает моральный климат в коллективе и тормозит развитие коллег.

– Вы попали в точку, – подтвердил Берг. – Поэтому оставайтесь скромными и благодарными людьми. Искренне интересуйтесь своими сослуживцами – и вы всегда сможете выявить их истинную ценность и уникальность.

– Я бы с удовольствием свела все эти опасности к одной краткой формулировке, – вздохнула Инге Зальм, – но они кажутся мне какими-то слишком расплывчатыми.

– Не могу с вами не согласиться, – признал Луис Берг. – Невежество, влияние и самомнение – это несколько неконкретно. Но поскольку вы уже знакомы с этими опасностями, то распознаете их сразу же, как только встретитесь с ними на практике. В них таятся истоки почти всех человеческих проблем.

– Это мне понятно, – согласился Эберхард Верлих. – Я не смогу эффективно воздействовать на плохо работающих сотрудников, если они руководствуются советами людей, которые ничего в этом деле не смыслят. Нельзя повышать в должности сотрудника, страдающего чрезмерным самомнением, который не любит по-настоящему ни себя, ни других. Мне в этом случае постоянно пришлось бы рассматривать последствия его проблем, а не их причины. А ведь решить проблему можно только в том случае, если знаешь ее источник.

Наконец Инге Зальм подвела итог:

– Если ты столкнулся с плохим отношением к работе, выясни, не кроется ли причина этого в невежестве, негативном влиянии или самомнении. Борись с причинами проблем, а не с их последствиями.

Луис Берг кивнул и сказал:

– Не исключено, что ваши сотрудники пожалуются, будто им не хватает времени для работы по системе «Простое лидерство». Что вы сможете на это возразить?

– Со мной такое уже было, – ответил Верлих. – Один из моих заместителей заявил, что эта система будет отнимать у него все рабочее время.

– И что вы ему ответили? – поинтересовался Берг.

– Он привел его прямиком ко мне, – ответила вместо него Мануэла Херцлих, – показал мою обезьяну и сказал: «Вся ваша проблема не в нехватке времени, а в обезьянах». Бедный парень в полном замешательстве глазел на эту обезьяну, пока я не объяснила ему, в чем тут дело.

Представив себе эту сцену, все засмеялись, но Луис Берг сказал:

– На самом деле все это очень серьезно.

С помощью системы «Простое лидерство» мы экономим время, а не тратим его понапрасну.

– Я могу это только подтвердить, – заметила Херцлих.