Простое лидерство - Бодо Шефер, Борис Грундль (2007)

Путь, ведущий к успеху:

Делегируя полномочия, отступи немного в сторону, чтобы и другим дать возможность проявить себя. Тщательно продумай, какие задания ты можешь делегировать. Взвесь степень риска и определи, какому сотруднику ты поручишь работу. Беседу с ним надо проводить в шесть этапов:

1. Расскажи, что он должен сделать.

2. Опиши ему детали предстоящего задания.

3. Объясни как можно подробнее, почему это задание имеет такую важность.

4. Попроси изложить суть задания своими словами. Проверь, все ли он понял так, как надо.

5. Расскажи о его полномочиях и вспомогательных средствах. Передай ему ответственность.

6. Назначь контрольный срок. Если проект занимает много времени, определи промежуточные цели, которые ты будешь контролировать.

Пятая задача: контроль

Представь, что едешь в машине, а спидометр не работает. В этом случае ты сможешь лишь весьма приблизительно определить скорость движения. Если к тому же вышли из строя указатели наличия бензина в баке и температуры двигателя, то ты не сможешь предсказать, когда у тебя закончится горючее, а перегрев мотора заметишь, когда будет уже слишком поздно.

Никто не сомневается, что эти контрольные приборы помогают ориентироваться. Вряд ли найдется такой человек, который заявит: «Подобный контроль ограничивает мою свободу». И все же многие руководители с большой неохотой берут на себя подобные функции, поскольку боятся реакции своих подчиненных. Однако нельзя стимулировать развитие сотрудника и делегировать ему полномочия, не контролируя его. Это то же самое, что заставить человека ехать на автомобиле без контрольных приборов.

Тот, кто отказывается контролировать, стимулирует слабые стороны своих работников и провоцирует с их стороны небрежность, неисполнительность, а порой и злоупотребления. Вспомните «Отче наш». Там есть слова: «И не введи нас во искушение». Люди делают не то, чего ты ожидаешь от них, а то, что находится под твоим контролем. Контролируя подчиненных, ты стимулируешь их сильные стороны и обеспечиваешь оптимальный результат.

Разумеется, есть начальники, которые используют контроль в качестве инструмента власти. Тем самым они хотят принизить подчиненных и продемонстрировать свое превосходство. Но это не лидеры, а диктаторы. Истинный лидер знает, что должен делать для своих сотрудников то, чего они сами не смогут сделать, а контроль ему в этом поможет. Подчиненные имеют право на контроль с твоей стороны. Однако не все при этом чувствуют себя одинаково комфортно.

Некоторые не любят, когда их контролируют, поскольку боятся ответственности за допущенные ошибки. Но страх проходит, если объяснить им, что ты не собираешься за ними шпионить, а хочешь лишь помочь. По-настоящему надо бояться именно отсутствия контроля. В этом случае у людей не будет шанса на исправление ошибок, а ущерб вскроется только тогда, когда будет уже поздно.

Доведи до сведения подчиненных, что будешь контролировать уровень их компетентности и отношение к работе. Компетентность можно измерить объективно, а отношение к работе будет оцениваться по твоим субъективным впечатлениям.

Компетентность проявляется в форме измеримых результатов. При этом необходимо различать, было задание делегировано или входило в должностные обязанности сотрудника. Если ты поручил ему это задание, как описано в четвертой задаче, то вряд ли остается место для недоразумений. Цели ясны, и ты в заранее определенное время только оцениваешь результаты.

Если же задание входит в круг должностных обязанностей сотрудника, то необходимо заранее вместе с ним договориться о критериях контроля. Применяются только те из них, которые не допускают двойного толкования, чтобы каждому было ясно, выполнено ли задание. К числу таких критериев могут относиться, например, соблюдение бюджетного плана, количество клиентов, которым работник позвонил в течение дня, или расплатившихся должников компании.