Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу - Майкл Мосс (2013)

Но компанию как раз приобрел концерн Philip Morris, и его глава Джеффри Байбл прибыл в штаб-квартиру Kraft в 2000 году, когда поступили разочаровывающие данные, свидетельствующие о крахе затеи со сливочным сыром. Байбл немедленно пришел на помощь менеджерам сырного отдела. Он напомнил: чтобы победить, нужно долго и упорно думать о том, что нравится людям. «Я не могу обвинять Philadelphia Cream Cheese: этот продукт – жемчужина в нашей короне, – сказал Байбл на одном собрании. – Но это яркий пример того, что происходит, когда перестаешь следить за потребителем и чрезмерно сосредоточиваешься на интересной технологии, не проверив ее на аудитории. Мы придумали, как создать нарезанный сливочный сыр и направить его на полки. Это впечатляющее технологическое достижение. Вопрос в том, насколько оно нужно. Да, мы оказались единственными в мире, кто смог этого добиться. К сожалению, судя по всему, мы также были единственными в мире, кому это нужно. Никто не стал покупать новинку. Знаете, что мы слишком поздно поняли? Потребители предпочитают намазывать сыр самостоятельно! Это им нравится! Оказывается, они любят сами решать, сколько сыра им намазать на бутерброд утром, и ощущать свою причастность к процессу»{259}.

Слова Байбла менеджеры запомнили. Конечно, сливочный сыр – не печенье Oreo, но он тоже может доставлять удовольствие. Менеджеры подумали: отчего бы не принять маркетинговую стратегию, разработанную для другого продукта с большим содержанием сахара: газировки? Если Coca-Cola смогла увеличить объемы продаж, нацелившись на тех, кто уже пил много колы, то почему бы и Kraft не сделать то же для сыра? Менеджеры даже позаимствовали характерную для Coca-Cola лексику, называя любителей сыра «интенсивными потребителями». Для них выпустили новую линейку ароматизированных творожных сыров Kraft Crockery, которая спекулировала на обеих темах. «Намазывать – одно удовольствие», – обещала реклама.

Во внутреннем меморандуме по тактике менеджеры сырного отдела приоткрыли свою стратегию: «Эти продукты предназначены для тех, кто обычно перекусывает сыром, прежде всего интенсивных потребителей, – говорилось в документе. – Реклама будет направлена на часто покупающих в магазинах женщин, которые интенсивно потребляют плавленый сыр, обеспечивая 67 % от общего объема его продаж. В тексте Crockery позиционируется как совершенно новый способ получения удовольствия: новые сырные вкусы, которые подходят к любой еде»{260}.

Продажи Crockery даже превзошли ожидания. Kraft поняла: сыр может не только сравниться по популярности со сладостями, но даже обойти их. У людей есть порог восприятия сладкого. Мы любим сахар в еде только до определенного предела, а потом наши пристрастия изменяются и продажи падают. Это знаменитая точка блаженства, которую изучают и анализируют диетологи. Но сыр – другое дело. Он содержит жир, а Адам Древновски из Сиэтла и другие диетологи выяснили, что чем больше в пище жира, тем больше она нам нравится. Значит, сыр можно добавлять в другие продукты, не беспокоясь о том, что это не понравится покупателям. Наоборот, дополнительный жир повысит привлекательность.

Большая часть работы Kraft в этой области была связана со знаменитым продуктом Macaroni & Cheese. Он был известен всему миру как «голубая коробочка» (по цвету упаковки продукта), продавался всего за 1 доллар 19 центов и расходился хорошо. Но после добавления 18 новых вариантов, в большинстве которых присутствовало много сыра, «голубая коробочка» вошла в клуб элитных брендов с продажами на 300 миллионов долларов в год.

В линейку входили Potatoes & Cheese, Pasta & Cheese и Rice & Cheese. Каждая из этих широких категорий делилась на несколько подтипов: например, Cheddar Broccoli, Cheddar Chicken, Cheddar Pilaf и Three Cheese. В стратегических документах, обосновывающих этот ход, подчеркивалось, что «голубая коробочка» «подчеркивает разницу в содержании сыра».