Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

В своей очаровательной, типичной для человека со Среднего Запада манере он описывает, как это происходит: «Сидим мы в аудитории. Парень, который дока в бизнесе – невероятный преподаватель! – рассказывает, что работает над проектом в Индии, чтобы избавиться от керосина и перейти на солнечную энергию. Он говорит, что если ты чего-то не записал, то оно не существует. Я не могу позволить ему такое говорить и начинаю доказывать, как важна интуиция и прозрение. И тут разгорается такой спор! Немного погодя вмешивается еще и обществовед: “Что ты имеешь в виду, говоря «не существует»?” Сразу открываются глаза на многое. Нет одного верного ответа. Эти ребята и вправду распаляются. А затем начинается более эзотерическая дискуссия. И все это время студенты наблюдают за нами. Они переживают, кто их потом будет оценивать. В конце каждого занятия мы выслушиваем и студентов. Такое никогда не произойдет, если в аудитории только один профессор. Но тут вопросы задают все трое. Периодически кто-то из нас спрашивает кого-то из студентов: “А ты что думаешь?” И им приходится решать для себя, как следовало бы поступить в той или иной ситуации».

Таким образом, студенты на занятиях не только наблюдают за работой триады – их самих организуют в группы по пять человек для выполнения курсовых проектов. (Группа, состоящая из пяти человек, способна сформировать десять триад, если каждый из ее членов свяжется такими «узами» со всеми остальными.) «Это улёт! Берешь одного студента по бизнесу, одного инженера и одного социолога, и каждый из них должен вместе с двумя другими играть роль эксперта. Мы их обучаем тому, чтобы они могли определить нерезультативное командное поведение и справиться с ним». В этом эксперименте Келли работает с большой сетью триад. «Они столько всему научаются – просто невероятно», – добавляет он. Одновременно Келли пытается изменить культуру Стэнфорда и создать модель, которой захотели бы следовать другие университеты. «Это действительно умные люди, – говорит он, показывая на диаграмму перед собой. – Они постоянно повышают планку успеха. Стэнфорд хочет, чтобы люди не только обучались и привыкали мыслить глубоко в своих собственных дисциплинах, но также сотрудничали со специалистами из других областей. Так рождаются инновации. И чем большего успеха мы добиваемся в этом деле, тем больше к нам будут тянуться… Речь идет об изменении всей системы, – говорит он. И добавляет: – Постепенно, триаду за триадой».

ПРИМЕЧАНИЕ. На четвертом уровне люди принимают доверие как нечто само собой разумеющееся: они не добиваются его. На третьем уровне доверие нужно заслужить. А если потеряешь его, то заработать по новой. На четвертом уровне мы наблюдали другой феномен: люди с самого начала одаривают человека своим доверием. На практике, когда мы пытались организовать встречи с людьми на третьем уровне, многие отвечали нам категорическим отказом, потому что не знали, кто мы такие. В отличие от них многие из самых интересных людей, с которыми мы проводили интервью для этой книги, – люди, стоящие на четвертом и пятом уровнях, – сразу решали, что мы и есть те, за кого себя выдаем, и соглашались уделить нам время, так как наш проект казался им важным. Можно заключить: там, где доверие является проблемой, его нет. Четвертый уровень предполагает доверие. Третий уровень говорит, что доверие нужно заслужить.

Подготовка к созданию триад мирового уровня

Нас часто спрашивают, как извлечь максимальную пользу из триад. В ходе исследования мы пришли к определенным выводам, которые позволяют дать следующие четыре совета.