Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

IDEO формирует триады столь быстро, что ее клиенты даже не успевают заметить, как это происходит. Они видят лишь бурную деятельность по налаживанию контактов и сведению вместе экспертов из множества различных областей; видят, как все выдвигают свои идеи и ищут способы эффективного использования чужих. Например, эксперты компании взялись работать совместно с провайдером медицинских услуг и заметили, что врачи и их ассистенты сидят слишком далеко друг от друга. Поэтому IDEO решила сблизить их и в прямом, и в переносном смысле слова. Консультанты фирмы также обратили внимание, что больничное пространство организовано таким образом, что пациенты отделены от членов своих семей, а потому ощущают себя изолированными и подавленными. Далее, эксперты IDEO по вопросам эргономики обнаружили, что пациенты подолгу сидят в смотровых комнатах, где чувствуют себя уязвимыми и одинокими (что характерно для людей на втором уровне). Команда дизайнеров IDEO попросила руководителей медицинского центра пройти через различные процедуры в роли пациентов, и те пришли к аналогичному выводу: всю систему необходимо изменить.

По сути, сотрудники IDEO действовали вовсе не как эксперты (как это понимают специалисты третьего уровня), а как «свахи»: знакомили врачей с помощниками, персонал – с членами семей пациентов, пациентов – с персоналом, а руководителей – со служащими. В результате настроение пациентов изменилось коренным образом: на место чувству изолированности пришло ощущение поддержки. Первоначально задача IDEO заключалась в оказании помощи медицинскому центру в разработке проекта новых корпусов, а вместо этого эксперты компании «тривлекли» одни группы людей к другим и решили проблему без увеличения площадей. Показатели удовлетворенности пациентов повысились. А произошло, в сущности, то, что IDEO и клиент переосмыслили роль медсестер так, чтобы она включала в себя, по выражению Келли, определенные «креативные обязанности». И, по его словам, «теперь они счастливы, как дети». Быстро построив триады, эксперты стали партнерами, а клиенты – учителями, и все изменилось.

ПРИМЕЧАНИЕ. С точки зрения четвертого уровня управленческий консалтинг нуждается в кардинальном переосмыслении. Консалтинг как практика имеет много общего с такими классическими специальностями, как, например, медицина: когда семейный доктор сталкивается с тяжелым заболеванием, он должен призвать на помощь специалиста. Обратите внимание на диадичность отношений: специалист «круче» врача из звена первичной помощи, он обладает большими знаниями, более разветвленными контактами и наверняка водит более дорогой автомобиль. Управленческий консалтинг строится на той же модели: когда в компании наступает серьезный кризис, с которым руководитель не в состоянии справиться, он обращается к консультанту, потому что тот и прежде сталкивался с подобными ситуациями. В этом случае также возникают диадические отношения, в которых консультант считает себя крутым (а руководителя – нет), потому что знает, как решить конкретную проблему. А теперь обратите внимание на то, насколько отличной от этой является модель IDEO: ее консультанты ведут себя как коллеги, партнеры и помощники. Они переросли состояние «я крутой» и мыслят другими категориями: «мы крутые», а «мы» включает в себя и клиента. Консалтингу как отрасли пора перейти от «консультантов-экспертов» к «консультантам-партнерам».

Развитие племени путем наращивания количества триад

У Дэвида Келли две профессиональные страсти: IDEO и Стэнфорд. «Ухаживать за культурой IDEO проще простого, особенно по сравнению с университетом», – говорит он. Традиционно роль профессора сводится к «вещанию со сцены». Мы бы сравнили положение преподавателей в вузе с положением дантистов в клинике: каждый специалист обитает в отдельном кабинете. Крайне непросто сделать так, чтобы самые разные по характеру люди вдруг отказались от давней привычки действовать самостоятельно и начали работать как команда.