Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

В конечном счете больница убедилась, что подразделение Planetree из Сан-Франциско – ее идеальный партнер, хотя в тот момент компания переживала свои трудности. Нынешний ее президент Фрэмптон объясняет: «Количество членов выросло до такой степени, что нехватка опыта и знаний в области больничной культуры превратилась в нашу ахиллесову пяту». Griffin присоединилась к Planetree в качестве филиала и не хотела, чтобы «головная» организация сама топталась на месте. Руководство больницы выкупило долг Planetree, по сути, приобретя эту организацию, и перевело ее штаб-квартиру на Восточное побережье. Со временем совет директоров претерпел определенные изменения, и теперь в нем отводится больше мест для представителей филиалов. Преобразования пошли на пользу обеим сторонам: сегодня Griffin является «образцовой» больницей Planetree, а сама Planetree выигрывает благодаря репутации Griffin. Когда люди выражают желание больше узнать об одной из этих организаций, они узнают и о другой. Теперь они обе интегрируют все новые больницы в программу филиалов Planetree, отчего в выигрыше оказывается медицинское обслуживание в целом.

Многие организации третьего уровня отвергают инновации, начало которым дали не они сами. Подобное поведение часто называют синдромом «придумано не здесь». Организации четвертого уровня, такие как Griffin, активно пользуются «внешними» ресурсами, подходами, идеями, услугами консультантов и всем, что способствует развитию племени. Planetree настолько успешно привлекает ресурсы и сохраняет своих членов, что работает, рассчитывая только на сарафанное радио. Выражаясь на языке лидерства племени, организация полагается только на «тривлечение» людей, то есть вовлечение их в триады, и пока что ей все удается. «Мы не даем рекламу, – отмечает Фрэмптон. – Planetree – это уникальная организация, которая делает ставку главным образом на альтруизм. Мы приняли решение не продвигать себя, а дать людям найти нас». И добавляет, имея в виду выгоду от взаимоотношений, построенных исключительно на общих ценностях: «У нас низкая текучесть кадров, а все потому, что люди участвуют в нашем деле по зову сердца… и разума».

Мы не раз и не два наблюдали, как организации четвертого уровня «тривлекают» инновации. IDEO, например, прибегает к помощи экспертов почти по любому вопросу, если те действительно мирового уровня, чтобы поучиться у них чему-нибудь в ходе взаимодействия. Джордж Зиммер из Men’s Wearhouse ввел в совет директоров своей компании, являющейся открытым акционерным обществом, писателя Дипака Чопру[51], пишущего на темы духовного развития человека. Когда мы спросили Зиммера, как совет отреагировал на это его действие, он сказал: «Один из членов совета спросил меня, кто такой Чопра. Я засмеялся и посоветовал ему задать этот вопрос своей жене. Она ответила, что Чопра для нее – все. Чопра – великий». Зиммер «тривлек» инновативно мыслящего человека, и таким образом он, а заодно и его совет директоров, состоящий из инвестиционных банкиров, обрел способность видеть мир с другого ракурса.

Триады и развитие бизнеса

Рид Хоффман, основатель и бывший СЕО LinkedIn, набирает все большую известность как эксперт в области развития индивидуальных контактов в эпоху интернета. Его компания дает пользователю возможность запрашивать разрешение на подключение к сети контактов другого человека. Таким образом, проситель может получить доступ к «чужому» племени, если, конечно, ему будет дано такое позволение.