Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

Когда мы обходили здание организации еще в те времена, когда Каттер был СЕО, на наших глазах произошло небольшое событие, в котором как в капле воды отразилась вся система триад и ее способность иммунизировать членов племени от размолвок и ссор. К нам подошел сотрудник администрации, посмотрел на Каттера, потом на нас, затем снова на Каттера и закатил глаза: «Он опять взялся за старое». Как мы поняли, администратор жаловался на одного из врачей, который не соблюдал установленные процедуры, в результате чего персоналу приходилось выполнять дополнительную работу. Каттер спокойно ответил: «Вы с ним должны между собой разобраться. Вы оба хотите одного и того же, но идете разными путями. Найдите вариант, который устраивает вас обоих, скажи ему, что я так велел». Этими словами Каттер закончил разговор и возобновил нашу «экскурсию» по зданию. Позже мы узнали, что двое сотрудников встретились и разрешили свой спор. В ходе разговора они оба «вспомнили», что им необходимо работать вместе (это является самым важным элементом в развитии персонала), и сняли свои разногласия в реальном времени, так что Каттеру не пришлось вмешиваться и его время высвободилось для более важного дела – повышения авторитета племени в глазах посетителей.

Когда вы будете использовать триады для разрешения проблем, напоминайте людям об общих ценностях. Ценности, как мы убедились в главе 9, ориентируют людей и перевешивают любые разногласия. Точно так же как поступил доктор Каттер, лидеры племен напоминают людям, вовлеченным в спор, что они на самом деле стоят по одну сторону «баррикад» и отстаивают одни и те же ценности, а это важнее всего. Если люди не могут найти то, что их объединяет, лидер племени должен указать им на общность их ценностей и целей. Так, Глен Эснард на одном из первых собраний Группы частных клиентов заявил двум сотрудникам, которые о чем-то поспорили: «Вы оба подписали соглашение, в котором сказано, что команда стоит на первом месте. Что в данном случае будет лучше для команды?» После этих слов он развернулся и ушел, а двое сотрудников остались и разрешили свой спор.

Если бы Каттер действовал на третьем уровне, то он, как это делали в нашем присутствии тысячи менеджеров в подобных ситуациях, ответил бы: «Я разберусь. Спасибо, что сообщил мне». Затем поговорил бы с тем врачом, встал на его сторону и сказал ему, что администратор его «не понял», поскольку сам не является доктором. После чего вернулся бы к первому собеседнику, выслушал его версию произошедшего и, наверное, сказал бы, что доктор, хотя и является блестящим специалистом, плохо разбирается в административных вопросах. Позже он бы снова переговорил с каждым из своих сотрудников и сообщил свое решение, стараясь убедить принять его. По сути, он разрешил бы проблему путем создания диад, на что пришлось бы потратить время и внимание. При возникновении нового конфликта он повторил бы всю процедуру, и его рабочий день уходил бы на управление конфликтами. Такому человеку, как и многим другим, приходится засиживаться в офисе допоздна, возвращаться домой к полуночи и жаловаться жене, что не получает на работе должной поддержки и все держится только на нем.

А можно поступить иначе: несколькими фразами разрешить проблему и восстановить взаимоотношения. Вместо того чтобы задерживаться на работе, корпя над проблемами, Каттер отправился с нами на ужин, за которым мы обсудили его личные и его коллектива устремления на будущее, практически все из которых уже реализовались. Крепкие триады разруливают инциденты и высвобождают время лидера племени, так что он может сфокусироваться на том, о чем мы поговорим в следующей главе: на стратегии.