Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

К счастью, подобный уровень лояльности, уважения и преданности приносит дивиденды еще при жизни. Значительная часть лидеров, чей опыт мы изучали, находится в шорт-листе[50] кандидатов на занятие должности СЕО своих организаций, а то и более престижных постов. Среди людей, с которыми мы беседовали, была и Рафия Салим, которая ранее руководила малайзийской программой Международного центра лидерства в области финансов и сводила вместе ученых, банкиров, СЕО и правительственных чиновников. Позже ей был пожалован титул «датука» (примерно эквивалентный британскому рыцарству), а год спустя ее назначили девятым вице-канцлером (иначе говоря, операционным директором) Университета Малайя – самого престижного вуза страны. Она пользуется на родине огромной любовью и является ролевой моделью для многих женщин в этой исламской стране.

Триады обеспечивают столь высокий уровень поддержки, что люди, привыкшие действовать на третьем уровне, бывают поражены. Говоря о своей работе в фонде Гордона и Бетти Мур, Фрэнк Джордан сказал о получателях финансирования: «Мы не просто даем деньги и уходим. Мы спрашиваем: “Как мы можем помочь вам довести дело до конца?” Мы вкладываем в эти проекты себя без остатка, а не только обеспечиваем средства». Большинство проектов, которые фонд Мура поддерживает, работают в триаде: фонд, получатель гранта и группа людей, которых получатель обслуживает. По сути, фонд отвечает за качество взаимоотношений между последними двумя субъектами. Финансирование – это всего лишь механизм заложения начала, а не достижения конца. В триаде никто не работает над проблемой в одиночку.

Триады как магнит для инноваций

В 1978 году Анджелика Терио поступила в одну из больших больниц Сан-Франциско с заболеванием, которое никто не мог идентифицировать. После того как пациентку несколько раз буквально возвращали с того света, ей, наконец, поставили диагноз. Оказалось, она заразилась редким, но вполне излечимым вирусом. Как уроженка Аргентины, она не переставала удивляться технологичности американской медицины, но была шокирована бездушием персонала. Анджелика жаловалась, что медсестры приходили и уходили, обращая на нее не больше внимания, чем на аппаратуру. Она часами сидела одна, переживая за свою жизнь и глядя в одну точку на потолке. Хотя качество лечения в США находится на высочайшем уровне, по словам женщины, в Аргентине к ней относились бы как к человеческому существу.

Дождавшись выписки, Анджелика решила изменить систему. Она подошла к СЕО больницы со своими жалобами, но получила вежливый «отлуп». Хотя Анджелика была замужем за издателем ежедневной газеты San Francisco Examiner (судя по всему, СЕО об этом не знал), она ни разу не воспользовалась властью и влиянием своего супруга, чтобы побеспокоить больницу или систему. Позже ее свекор получил инсульт и тоже попал в больницу. По словам одного из друзей семьи, «оскорбления не прекращались. Он был могущественным человеком, а с ним разговаривали как с ребенком».

Тогда Анджелика Терио собрала группу единомышленников (семена нового племени) и взялась за работу. Надо было придумать медицинскую систему, в которой пациенты могли бы стать партнерами и активными участниками своего лечения, а не просто «клиническими единицами». Группа начала с того, что стала собирать вырезки из прессы о различных заболеваниях – от болезней желчного пузыря до рака. Терио открыла небольшую медицинскую библиотеку в госпитале, в котором было полно добровольцев, и скоро туда стройной вереницей потянулись читатели. Пациенты хотели больше знать о своих болезнях, чтобы играть более активную роль при принятии медицинских решений. Этот первоначальный успех произвел впечатление на того самого СЕО, который в свое время «отшил» Терио, и он даже поинтересовался, как она собирается развивать инициативу далее.