Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

Для того чтобы определиться с этими первыми двумя аспектами стратегии, лидеру племени следует начать обсуждение вопросов, на чем стоит племя (ценности) и ради чего оно живет (благородная цель). Это не то время, когда руководитель должен уединиться с консультантом где-нибудь за городом для «обдумывания» дел, после чего можно поиграть в гольф. Это время для того, чтобы погрузиться в исследовательский процесс, как описано в главе 9, и вовлечь в него как можно большее число людей.

Как только племя распознает свои ценности и благородную цель, лидеру племени следует перейти к определению конкретных результатов.

Результаты – успех в настоящем

Как только ценности и благородная цель будут определены, для дальнейшей проработки стратегии племени придется провести беседы на три темы. Первая: «чего мы хотим», или каких результатов добиваемся. Вторая: «что у нас есть», или какие у нас имеются активы. Третья: «что мы будем делать», или какими будут наши действия. Нередко при разработке стратегии люди идут «иным путем» и проводят беседы сразу по двум, а то и по всем трем темам одновременно или одну из них не обсуждают вовсе. Лидеру племени необходимо провести дискуссии по трем темам раздельно.

Первоначально Explorati формулировала желаемый результат следующим образом: «создать игровую демоверсию, подтверждающую нашу концепцию, с использованием импровизационной обработки данных к июлю 2001 года». Результат простой, ясный и согласующийся с ценностями и благородной целью племени. Обратите внимание на то, что любые соображения насчет достижимости или недостижимости этого результата являются темой для другой дискуссии.

Результаты и цели: в чем разница

Результат отличается от цели, и эта разница очень важна. Лучшей тому иллюстрацией могут служить слова легкоатлета Карла Льюиса, который любил говорить, что, пока другие состязаются в беге, он бежит. Он рассказывал, что представляет свою победу еще до начала соревнования, а затем просто старается полноценно выполнить каждый из шагов своего победного забега. Это результат.

Цель же удалена в будущем, а потому для некоторых людей предусматривает провал в настоящем. «Когда мы добьемся цели, перестанем терпеть поражения» – так многие воспринимают процесс целеполагания.

Нередко компании добиваются полного поворота в делах, когда задаются целью разрешить острую стратегическую проблему, такую как надвигающееся банкротство. И через несколько месяцев снова погружаются в кризис. Дело в том, что в период кризиса люди мотивированы целью, но, как только «огонь» потушен, теряют драйв. Результаты от достижения целей, которые были поставлены таким образом, имеют тенденцию к убыванию. Дело в том, что люди с все меньшей охотой соглашаются проводить свою профессиональную жизнь в аврале, зубами и ногтями «выцарапывая» успех. Подобные неумышленные последствия целеполагания – частое явление в кризис-менеджменте, когда на смену периоду бурной деятельности, продиктованной приливом адреналина, приходит период разочарования или психологического выгорания. Такое целеполагание не приводит к устойчивому благоденствию и в долгосрочном плане наносит вред племени.

Результат же – это успех в настоящем, который со временем может перерасти в крупную победу. Разница между целью и результатом аналогична разнице между фразами: «Я надеюсь, мы справимся. Будет круто, когда мы это осуществим» (постановка цели) и «Мы уже добились успеха, и вот как он выглядит на этом этапе процесса» (успешное достижение результата в настоящем). Второй вариант в большей степени согласуется с четвертым уровнем. Первый – нередко совершенно непреднамеренно – создает культуру второго уровня: «Моя жизнь – дерьмо, потому что мы терпим поражение».