Второй тип активов, который почти всегда игнорируют, хотя он имеет решающее значение для успеха стратегии, – это «точки соприкосновения». Разглядеть их можно, попытавшись ответить на вопрос: «Какими мы кажемся тем, с кем собираемся вести дела?» Если племя и его «аудитория» видят одно и то же, то точки соприкосновения налицо. Особенно важно найти точки соприкосновения (или обнаружить их отсутствие) с клиентами, продавцами и более крупными организациями. Если же такие точки отсутствуют, племени необходимо учесть эту ситуацию в своей работе, причем срочно.

В данной области у Explorati имелись определенные сложности. Многие рекламодатели считали их чудаками, увлекающимися играми. При этом сами сотрудники компании пытались вывести онлайн-игры в массы, что удаляло их от заядлых геймеров. Оглядываясь назад, Рей признает, что пытался сделать слишком многое со слишком маленьким бюджетом. «Нельзя продвигать новую идею для негеймеров и одновременно пытаться подписать контракт на выпуск игры с издателем игр». Если бы племя сфокусировалось на определении точек соприкосновения, оно вскоре диагностировало бы проблему. А поскольку Explorati могла потенциально рассчитывать на более широкую клиентскую базу, то у нее в «запасе» оставалось бы больше вариантов действия, когда первичный контракт был отвергнут.

Понять, как работают точки соприкосновения, легче, если посмотреть на несколько организаций в целом. Так, например, Microsoft воспринимала себя как компанию, которая высвобождает человеческий потенциал посредством технологий. В то же самое время многие корпоративные клиенты, разработчики и потребители были обеспокоены ее, как они считали, хищническим поведением. Это расхождение в представлениях продолжало усугубляться до тех пор, пока компанию не начали открыто обвинять в жадности, нечестности и стремлении монополизировать рынок. Другой пример: в некоторых среднезажиточных районах Америки универсамы Wal-Mart столкнулись с бойкотом, потому что общественность считала, что компания разрушает экономику мелких местных производителей. В то же время сам ретейлер был убежден, что дает пользователям преимущество в цене и выборе. Отсутствие точек соприкосновения приводит корпоративные племена к предсказуемым результатам: рынок начинает их игнорировать, потом бойкотировать, затем появляются проблемы с законодательством и, наконец, судебные иски.

Для того чтобы понять, как обстоят дела с точками соприкосновения у вашего племени, поинтересуйтесь у внешних заинтересованных лиц (особенно у клиентов и руководителей других фирм), как они видят ситуацию. Один из самых известных стратегических просчетов в истории бизнеса возник именно из-за отсутствия точек соприкосновения между племенем и его родительской компанией. Речь идет о Xerox PARC[59], которая разработала революционный для того времени графический интерфейс, использующий мышь и десктоп. Сегодня это изобретение можно увидеть в каждом компьютере, работающем под Windows, как и в каждом Mac. Члены молодого племени исследовательского подразделения компании воспринимали себя как людей, творящих технологии будущего, а лидеры корпорации смотрели на них как на отбившихся от рук «ботанов», которые только зря деньги проедают. Xerox проигнорировала работу своего собственного племени, а потому его члены распахнули двери всем, кто заинтересуется их изобретением. Один молодой предприниматель из Кремниевой долины понял, насколько ценна их технология, и сразу же созвал членов своего племени. Этим человеком был Стив Джобс, а племя, которое он привел посмотреть на удивительную разработку, представляло собой научно-исследовательское подразделение компании Apple. Джобс получил прорывные технологии десятилетия в обмен на несколько акций своей компании.