Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

Подводя итог, отметим, что дискуссия на тему активов должна учитывать все, чем племя располагает, в том числе базовые активы, а также наличие или отсутствие точек соприкосновения с внешними заинтересованными лицами. Племени необходимо брать в расчет также свой культурный уровень и приверженность своих членов основополагающим ценностям, поскольку они и являются тем активом, который будет поддерживать стремление к исключительным достижениям на протяжении длительного времени.

Тестовый вопрос № 1.

Хватит ли активов для достижения результатов?

Прежде чем заняться реализацией стратегии, племя должно ответить «да» на три важнейших вопроса. До тех пор пока это не произойдет, стратегия останется незавершенной. У племени не будет достаточно весомых оснований считать, что она сработает, и, что не менее важно, людям не хватит уверенности, необходимой для ее успешной реализации.

Первый вопрос касается того, достаточно ли у племени ресурсов для достижения намеченных результатов. Нет ничего плохого в ответе «нет» (если, конечно, племя затем займется решением проблемы). На первом этапе обсуждения корпоративной стратегии ответ «нет», как правило, звучит чаще, чем «да». То же самое происходит и в армии: когда начинается война, ответ почти всегда «нет». После событий в Перл-Харборе у Соединенных Штатов не было достаточно активов в Тихом океане. Их не было и на Среднем Востоке для реализации стратегии по вторжению в Афганистан после атак 11 сентября.

В случае с Explorati: у племени не было ни технологии, ни денег, ни точек соприкосновения с большинством рекламодателей и издателей игр. Могла ли компания как-то все же справиться?

Могла, если бы все пошло, как было задумано, – убежден Рей. Он описывает, как у них почти что получилось, в том числе они вошли в самый что ни на есть шорт-лист для игры «Властелин колец». Проблема в том, что дела почти никогда не идут так, как задумано, особенно у начинаний, не имеющих достаточных ресурсов, будь то военные операции, политические предвыборные кампании или бизнес-стартапы. История, конечно, помнит случаи, когда изобретатели, не располагающие достаточными ресурсами, все же решались следовать своей мечте и в конечном счете добивались успеха. Но в той же истории полно примеров неудачных попыток (и их гораздо больше!), а также разумных объяснений, почему эти попытки провалились: из-за спада в экономике, изменения вкусов потребителей или появления конкурента, который «свалился» из ниоткуда.

Наша модель охватывает 10 тысяч лет мудрости, которая твердит: неумно двигаться вперед так, как будто все пойдет по плану. Как говорил фельдмаршал Хельмут фон Мольтке: «Ни один план битвы не выдерживает проверку встречей с врагом». Если не учесть всего, что способно сорвать реализацию стратегии, и не устранить проблемы, возможный провал весьма вероятен.

Если ответ на первый тестовый вопрос – «нет», то собрание должно перейти к обсуждению другой темы: «Как мы можем пополнить свои активы?» Этот новый вопрос займет место желанных конечных результатов и станет промежуточным результатом. На этом этапе новый промежуточный результат будет предполагать накопление соответствующих активов или нахождение точек соприкосновения – и так до тех пор, пока ответ на первый тестовый вопрос не сменится на «да». Когда это произойдет, стратегия вернется к первоначально задуманным результатам. На рис. 2 представлена схема промежуточной стратегии.

Рис. 2. Промежуточная стратегия

Независимо от того, какой получен ответ: «да» или «нет», племя должно двигаться к последнему из трех вопросов.

Действия: стратегия в практической плоскости

Во время дискуссии, посвященной обсуждению действий племени, оно должно ответить на вопрос: «Что мы должны сделать, чтобы добиться желанных результатов?»