Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

В отличие от корпораций 1950-х годов, в племенах стратегии выстраиваются «каскадом» снизу вверх. Часто люди, которые напрямую общаются с клиентами (и стоят на нижней ступени организационной иерархии), оказываются в наиболее выгодном положении для выдвижения стратегий высшего ранга. В контексте культуры четвертого уровня каждый человек, каждая группа и каждое подразделение имеют свои собственные стратегии, и все они взаимоувязаны. Данное свойство стратегий – то, что они связаны в сеть и взаимозависимы, – становится базой для партнерства. Это не означает, что стратегии «верхов» зависят от стратегий «низов». Просто они все нуждаются друг в друге. Без культуры взаимной подотчетности (являющейся частью культуры четвертого уровня) система будет работать не столь эффективно.

Исполнение обета «мы крутые»

Больница Griffin прошла все эти шаги отнюдь не так последовательно, как мы это описали, и тем не менее ее история может служить примером дисциплинированности при разработке стратегии племени. Как вспоминает ее вице-президент Билл Поуанда: «В любой компании прибыль – это цены, умноженные на объем, минус издержки. И не имеет значения, что вы продаете, майонез или автомобили. В больнице цены и издержки фиксированы [системой здравоохранения], а потому единственное, что находится у нас под контролем, – это объем. Мы проанализировали ситуацию и поняли, что объем является функцией удовлетворенности пациентов, а это означало, что мы должны стать пациентоориентированным заведением [желаемый результат]. Мы осмотрелись и осознали, что не знаем, как это сделать [недостающий актив]. Поэтому стали искать, кто бы научил нас, и нашли Planetree [промежуточный результат]. Сотрудники этой компании дали нам ответы на часть вопросов, но нам предстояло еще многое сделать [действия]». Всего в нескольких предложениях Поуанда описал, как племя собралось и разработало собственную стратегию, а поскольку это была стратегия племени, люди вкладывались в ее реализацию по полной. Так, благодаря стратегии, с одной стороны, и подготовке к ней – с другой, культура племени поднялась до четвертого уровня.

История Griffin может также показать пример того, как следует уважать различия между «языками», на которых обсуждаются результаты, активы и действия. Лидеру племени необходимо позаботиться, чтобы тон одной дискуссии не переносился на следующую. Разговор о результатах неразрывно связан с обсуждением способов их измерения. Разговор об активах – с составлением длинных и точных списков всего, на что племя может рассчитывать для реализации стратегии. Разговор о действиях во многом похож на составление перечня дел. Многие племена, за которыми мы наблюдали, например, после краткого обучения описанному методу проводили столь оживленную дискуссию на тему активов, так быстро и бойко озвучивали новые идеи, что их еле успевали записывать. Подобная открытая манера общения, однако, плохо подходит для обсуждения действий, где требуется точность.

Как только племя выработает стратегию, основанную на ценностях и благородной цели, определится с желанными результатами, проведет смотр своих активов, наметит конкретные действия и убедится, отвечая на тестовые вопросы, что три основные части увязаны друг с другом, его почти наверняка охватит вполне осязаемое волнение. Если племя находилось на грани третьего и четвертого уровней, то этот процесс, как правило, выталкивает его наверх, в область «мы крутые». Люди начнут активно налаживать связи (через триады) и обходить тех сотрудников, которые отказываются подняться выше третьего уровня. Теперь все члены племени знают, как можно добиться успеха и что должен делать каждый, чтобы племя работало эффективно. В этом и кроется потенциал стратегии племени.

Основные положения этой главы

• Процесс разработки стратегии племени не что иное, как три отдельные, но взаимосвязанные дискуссии, проистекающие из базовых ценностей и благородной цели.