Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

Тем выдающимся «нечто» оказалась Gallup – организация, основанная доктором Джорджем Галлапом в 1935 году (первоначально под названием Американский институт общественного мнения). Клифтон рассказывает: «Мы в Selection Research много работали, чтобы выкупить Gallup у семьи, потому что для людей важны символы. В Selection Research мы не могли обрести мировую известность, не имея мирового “лейбла”. Мы не наносим его на свою одежду, как профессиональные спортивные команды, хотя здесь, в Gallup, носим много фирменных вещей». Со всемирно известным именем и организацией-племенем все начало меняться. (Важно отметить, что приобретение Gallup являлось не конечной целью компании, а скорее промежуточной стратегией, о чем мы говорили в предыдущей главе.)

Объединив ресурсы двух компаний под одной «шапкой», Клифтон начал двигать организацию в новом направлении – по пути Gallup, или, говоря иными словами, к модели, которая увязывала индивидуальный вклад с прибылью компании. Под его лидерством Gallup начала активно осваивать область консалтинга. Вся эта работа способствовала формированию стартовой площадки, с которой племя вознеслось до пятого уровня.

«Основываясь на исследовании с участием 300 тысяч человек, мы убедились, что в основе всего стоят достоинства самой личности. Мы уверовали в то, что человек способен на исключительные достижения и даже может попробовать стать мировым лидером, если будет использовать свои собственные сильные стороны, а не пытаться стать Джеком Уэлчем или Тедом Тёрнером», – утверждает Клифтон. Из всего сказанного им мы поняли, что одной из базовых ценностей он считает «потенциал», и все, что его организация делает, посвящено именно раскрытию потенциала – как в отдельных личностях, так и в компаниях-клиентах, и даже в мире в целом. Более того: племя Gallup разработало методику оценки и развития потенциала на основе заложенных от природы способностей. И хотя Клифтон не был знаком с моделью разработки стратегии, описанной в главе 11, он определил благородную цель своей компании, сформулировал ее базовые ценности и выявил главные активы: научные способности, мировой бренд, исследования в области раскрытия потенциала.

К тому же Клифтон понимал, какое огромное значение имеет культура племени: «Наша организация привлекает к себе тот тип людей, которых мотивируют на дело миссия и цель. Именно этим отличается наше племя». Когда мы объяснили ему суть нашего исследования племен и рассказали о пяти уровнях культуры, он добавил: «Значительная часть нашей деятельности проходит на пятом уровне, но так бывает не всегда». Далее Клифтон сказал: «Мы задались вопросом: кому мы помогаем? Шести миллиардам людей или только лучшим в мире корпорациям? Честный ответ показал, что только лучшим корпорациям, а также школам и университетам. Для шести миллиардов людей мы делаем не так уж много».

Как показало наше исследование, компании, поглощенные войной с соперниками, не задают себе вопросы, какие задает Gallup. Они, как правило, сосредоточены на завоевании дополнительной доли рынка и новых клиентов – и препятствовании деятельности конкурента. Gallup уже освоилась на четвертом уровне и была готова двигаться вперед. Поэтому и смогла понять, что культуры четвертого уровня недостаточно. В определенном смысле эта группа людей обрела сознание, являющееся более продвинутой версией прозрения, которое описано в главе 7. В результате она оказалась в состоянии дать новую оценку собственной способности вносить вклад в разрешение глобальных проблем, то есть обрести всеобъемлющий взгляд на мир.

Свою новую благородную цель Gallup сформулировала так: «Повышение благополучия организаций наших клиентов и улучшение жизни шести миллиардов жителей Земли». При этом она не лишилась своих конкурентных преимуществ, но в желании победить на этом новом фронте потеряла чувство конкуренции: в служении шести миллиардам людей проигравших не бывает.