Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

В 2001 году мы убедились, что можем очень быстро, за считаные минуты, классифицировать культуру по пятибалльной шкале на основе речи людей. Корреляция наших начальных выводов с результатами наблюдений превышала 90 процентов. Поэтому мы отказались от наблюдений и стали пользоваться методом экспертной оценки. С помощью аспирантов Дэйва из Университета Южной Калифорнии мы провели ряд исследований надежности и поняли, что люди внутри организаций почти так же хорошо, как и внешние наблюдатели, справляются с задачей категоризации культурного уровня своих сослуживцев (корреляция составляла более 0,9). Мы также заметили, что респонденты не очень точны при определении собственного культурного уровня. Как выяснилось, те, кто стоит на третьем уровне, часто утверждают, что находятся на пятом; люди же второго уровня, как правило, убеждены, что они на четвертом. За исключением этой переоценки собственного поведения на две степени, люди очень точно определяют культурный уровень тех, кто их окружает. Иными словами, точны, говоря, что они трудятся в условиях культуры третьего уровня, но часто описывают себя как лидеров пятого уровня.

Затем мы стали в ходе семинаров и тренингов обучать слушателей категоризировать (анонимно, при соблюдении конфиденциальности) людей, на которых они работают. У нас собраны пять отдельных баз данных, каждая из которых пополнялась с использованием различных систем измерения, и наши процентные показатели работающего населения взяты из этих источников. Следует отметить, что собранные данные не представляют собой случайную выборку и наши совокупности имеют крен в сторону образованных состоятельных городских жителей. Более того, по мере разрастания нашего исследования мы начали просить людей, чья численность почти достигла 24 200, оценить самих себя, свое непосредственное рабочее окружение и свою организацию. Поскольку мы к тому времени уже убедились, что люди способны эффективно категоризировать свою культуру, то были уверены, что этот метод сбора данных окажется достаточно практичным. (В своем исследовании мы руководствовались оценкой, которую люди ставили окружающим, и элиминировали их самооценку[73].)

К концу работы в нашей базе накопились данные по 24 тысячам человек. Важно отметить, что в исследование были вовлечены племена, члены которых, вооруженные методикой, сами докладывали нам соответствующие данные. Хотя у нас нет возможности гарантировать качество их наблюдений, данные, которые мы собрали от более чем семи тысяч человек из двух дюжин организаций за годы, истекшие с 1997-го, представляются нам более чем убедительными.

Список исследовательских инструментов

Углубление

И, наконец, в 2001 году мы предприняли еще один шаг: «углубились» в изучение одного-единственного клиента (спустя много лет после первого исследования 1997 года), что позволило легко измерить результаты. Мы выбрали CB Richard Ellis, крупнейшего в мире провайдера услуг в области коммерческой недвижимости, потому что эффективность его команд может измеряться через доход. Мы применили два подхода одновременно. Во-первых, работали с «производственными командами», главным образом с командами, которые считались руководством проблемными, и применяли описанные в этой книге методики. Как показал последний рейтинг (май 2005 года), который мы видели и который охватывал 75 крупнейших национальных команд, шесть «наших» команд вошли в число лучших пятнадцати. (Главная заслуга в этом принадлежит нашим клиентам, большинство которых являлись исключительными профессионалами еще до того, как начали работать с нами). Во-вторых, работали с Группой частных клиентов – своеобразным стартапом в рамках компании, которая всего за 36 месяцев принесла солидный доход, начав, по сути, с нуля[74].

Другие выводы