Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

«Я основал компанию, потому что хотел работать со своими друзьями», – сказал он. И описал нам процесс собственного прозрения, которое подпитывалось из двух источников. Первый – это большие компании, которые, как он понял, работают не очень хорошо, а второй – наставник, который поощрял его писать о том, как однажды кто-нибудь прославит его. Келли пересказал нам, что именно он писал тогда для своего наставника: от первого лица, но в прошедшем времени: «Я открыл совместное предприятие, и перед Рождеством мы распродали все». В основе IDEO лежали идеи. «Мы начали вместе с десятью моими друзьями, и все они, за исключением одного, еще здесь 30 лет спустя. Мы занимались в большей степени выстраиванием культуры, нежели разработкой проектов. Просто фокусировались на том, что было для нас наиболее важным. Такое ощущение, что мы были целиком поглощены этим… и так до сих пор».

* * *

Наше исследование показало: пережив прозрение и поднявшись с третьего на четвертый уровень, человек начинает вести себя иначе. Далее люди двигаются по одному из трех путей.

Дэвид Келли пошел по первому – он собрал группу друзей со схожими взглядами и поставил перед ними вопрос: как мы можем зарабатывать деньги? Если группа состоит из людей, которые действительно на четвертом уровне (а не из тех, кто выпал из системы и оказался на средней ступени третьего уровня), есть хорошие шансы на успех. Ключевой вопрос здесь: «Все ли мы освоили третий уровень и покончили с ним раз и навсегда?» Если ответ «да», эта небольшая группа людей становится тем, что мы называем «ядром племени». По мере роста оно будет привлекать к себе ресурсы, людей, деньги и идеи и в итоге вырастет в настоящее, процветающее племя.

По второму пути обычно идут те, кто недавно поднялся на четвертый уровень. Они начинают искать единомышленников в своей компании (как правило, это корпорация, неправительственная организация или государственное ведомство), то есть тех, кто желает играть по иным правилам. Нередко ими оказываются люди, стоящие на верхней ступени третьего уровня или переживающие процесс прозрения. Лидер племени собирает их и начинает воспитывать, постепенно формируя племя на основе общих ценностей и устремлений. Группа, часто объединяемая в качестве нового отдела (или, в матричных организациях, под новый «проект»), становится до такой степени успешной, что нередко ее называют «чудом». Когда она начинает добиваться одного успеха за другим, те, кто находится на третьем уровне, замечают результаты и пытаются скопировать стратегии племени, но только в рамках культуры «я крутой». Подобные попытки проваливаются, группа лидера уходит в отрыв, а люди смотрят вслед, чешут затылки и недоумевают, как этим ребятам все удается.

Третий путь человек прокладывает себе самостоятельно, обзаводясь тем, что мы называем «антеннами». Речь идет об интуитивной способности находить людей, которые в состоянии способствовать достижению более масштабного успеха, недоступного человеку, работающему в одиночку, и которые оценят его ответную помощь. Со стороны поведение такого человека может выглядеть как бесконечное установление взаимосвязей: он постоянно обращается к новым людям, а окружающие в это время твердят, что ему следует научиться концентрироваться. На самом деле его действия четко укладываются в систему: он просто набирает членов племени. И когда находит подходящих людей, подключает их к группе. Так постепенно формируется племя. В отличие от первого подхода, когда племенное семя определяет характер бизнеса с самого начала, третий приводит к возникновению резко меняющихся племен и бизнес-моделей. Характерным для третьего пути является то, что сформировавшееся племя не «мое», а «наше». Человека, который сколотил его, признают лидером племени, а не одиноким визионером, который всем заправляет. В этой системе радушно принимают всех, кто хочет играть, и все члены племени участвуют в вербовке новичков при условии, что у тех есть что предложить и что они будут соблюдать правила.