Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

«Труднее всего, – отмечает Келли, – было начать, даже осознав, что компания третьего уровня – не то, чего я хочу. Если вы посмотрите на любую дизайнерскую фирму, то все они, за небольшим исключением, названы по имени человека и оно же красуется на дверях. Я и сам пошел по этому пути. Сначала мы назывались David Kelley Design. Думал, со временем наберем человек пятьдесят. Сегодня у нас почти пять сотен. Но еще когда их набралось не более пятидесяти, мне необходимо было решить: или все бросить, или построить сцену, на которой смогут выступать и другие. Я изменил название компании, привел новых людей, и вот с этого все и началось».

Для того чтобы получить работу в IDEO, кандидату необходимо убедить племя, что он способен внести свой вклад в общую работу и сможет вписаться в коллектив. Кандидатов ведут на обед (или, выражаясь на языке IDEO, «обедают») десять сотрудников компании. Келли объясняет задумку так: «Если десять человек будут готовы помогать одному добиться успеха, то все получится. Я делился этими своими мыслями с друзьями из Google, и они сказали: “Мы должны расти более быстрыми темпами”, но нас как частную компанию такая скорость устраивает». Чтобы кандидат уцелел, пока его «обедают», ему необходимо убедить людей, что он культурно и технически окажется на высоте, то есть сможет стать полноценным, дееспособным членом племени.

Вы знаете, какое внимание Уолл-стрит уделяет краткосрочным результатам открытых акционерных компаний. Это может сбить с толку племена четвертого уровня. Если бы IDEO срочно взялась сокращать свои издержки, то могла бы «оптимизировать» систему найма новых кадров или отказаться от концепт-проектов. И то и другое нанесло бы ущерб культуре, а в долгосрочной перспективе – и прибыльности фирмы. Лидеры племен в компаниях, акции которых свободно обращаются на рынке ценных бумаг, часто выступают в роли буферов, защищающих организацию от ударов краткосрочного мышления аналитиков и биржевых спекулянтов. Им также нужен успех, но они не упускают из виду корпоративные ценности, структуру отношений и стратегию – вопросы, которые мы рассмотрим подробнее в третьей части книги.

Одно из главных различий между IDEO и компаниями, в которых доминирует мышление третьего уровня, заключается в том, что IDEO действительно живет в согласии со своими ценностями. Как говорит Келли: «Если бы мы взялись измерять, что делает лидер здесь, то пришлось бы измерить, насколько воспитанны люди». Подобные слова мы слышали от многих лидеров третьего уровня, но в их организациях у боссов огромные кабинеты, а служащие ютятся в ячейках, и их ежегодно оценивают по вкладу в чистую прибыль компании. В IDEO же, по словам Келли, «у каждого свой небольшой уголок, в котором можно устроить хоть алтарь для поклонения своим детям и все, что хочешь», но хорошая мебель и вся крутая техника находятся в местах для командной работы.