Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

В 2001 году Глен Эснард, в то время главный управляющий директор компании, научился выявлять этих «подрастающих» лидеров, стремящихся выйти на четвертый уровень, и решил собирать их вместе для работы по новому направлению бизнеса, которое с другими руководителями задумал развивать. Это была Группа частных клиентов – ориентированное на клиента подразделение департамента инвестиционных продаж. В отличие от большинства других департаментов, которые охотились в основном за институциональными деньгами, группа Глена сфокусировалась на небольших игроках, таких, например, как дантисты, которые захотели выйти на рынок коммерческой недвижимости. «Чудо», которое совершила Группа частных клиентов (или коротко – ГЧК), стало возможным благодаря тому, что сотни брокеров компании объединяли своих потенциальных клиентов в общую базу данных. Это давало ГЧК, по словам Глена, «почти термоядерное» конкурентное преимущество. Однажды представитель ГЧК посетил мужчину, который хотел продать многоквартирный жилищный комплекс в Аризоне. Представитель компании был в состоянии подобрать сотни людей, готовых инвестировать в недвижимость такого типа в этом штате; многие даже не жили в Аризоне. Большинство конкурентов ГЧК в аналогичной ситуации должны были бы обзвонить своих личных знакомых и в конечном счете смогли бы собрать лишь горстку потенциальных клиентов. Проще говоря, в «ближнем бою» с конкуренцией ГЧК почти всегда вырывала заказ.

Большинство работающих с коммерческой недвижимостью делают свои деньги благодаря людям, которых знают лично, а потому «запасаются» контактами. Есть даже такая поговорка: просить брокера поделиться информацией – все равно что просить вампира стать донором крови для Красного Креста.

Как Глен построил группу? Он разработал презентацию в PowerPoint, куда собрал данные о размере рынка, описал открывающиеся возможности и перечислил ценности, которыми будет руководствоваться ГЧК. После этого попросил региональных управляющих менеджеров CB Richard Ellis созвать собрания брокеров, на которых и выступал со своей презентацией. Как вспоминает Глен, после собрания всегда оставались по нескольку человек, они задавали вопросы и казались заинтересованными.

Когда люди соглашались присоединиться к ГЧК, Глен просил их подписать свод из десяти законов ведения бизнеса. Номер два, например, гласил: «Наша группа построена по принципу “команды”… Среди нас нет места тем, кто ставит личные интересы превыше интересов группы и ее клиентов». Затем Глен согласовывал с брокерами их «песочницы» – географические или отраслевые рамки деятельности (например, розничная торговля, промышленность и пр.). На практике Глен сделал то, что автор «Спиральной динамики» Дон Бек предлагал нам: «Задайте условия и затем наблюдайте, кто появится на “вечеринке”».

Глену не раз приходилось надевать «значок шерифа» и «карать» людей за нарушение принципов и ценностей ГЧК. Некоторые присоединялись к группе, но в базу отдавали «бросовых клиентов», а получали доступ к реальным данным, внесенным всеми остальными членами команды. Были и такие, кто расширял границы своих территорий, ни с кем не посоветовавшись.

Медленно, по мере того как база данных росла и ГЧК начала одерживать победу за победой, люди заговорили о новом методе ведения бизнеса. Многим брокерам он казался привлекательным, так как большинство в отрасли работали по принципу: «Что поймаешь, то и съешь».