Позитивная организация - Роберт Куинн (2017)

Я убежден, что в этом состоит наипервейшая задача любого руководителя, менеджера и генерального директора. На основании своего опыта могу сказать: немногие в это верят и поступают именно так. Будучи успешными молодыми менеджерами (и позже, став генеральными директорами), Альберто и Гэрри в это не верили. Альберто и вовсе высмеивал подобные идеи.

Люди на всех уровнях говорят мне, до какой степени они загружены «проблемами». Им не до замыслов, у них просто нет на это времени. Я верю, что это реальные проблемы, но я убежден также, что ссылки на цейтнот – всего лишь отговорка, причем отговорка с достаточными реальными основаниями, что делает ее весьма удобной для отказа от необходимости учиться действовать по-новому.

Однажды я провел целый день с только что назначенными «трехзвездными» генералами американской армии. Работал я с ними по просьбе командования. Дело в том, что ориентация на успех, приведшая человека к этому званию, вовсе не означает, что он будет столь же успешен и на уровне «трех звезд». Все генералы с этим согласились. Как и с тем, что им нужно теперь действовать исходя из длительных, стратегических перспектив. От них требовалась точная формулировка целей и замыслов и эффективная коммуникация. Но они существовали в парадигме непрерывного «тушения пожаров» и не видели иного способа деятельности. В этом смысле эти генералы были такими же, как и мы все. Как Альберто и Гэрри до того момента, когда они открыли для себя позитивную ментальную карту. Если мы не сосредоточимся на изучении того, как брать на себя стратегическую роль лидера, определяющего цель и видение, нам останется решать тактические проблемы и предоставлять информацию для принятия решений. Джо Роблес, генеральный директор USAA, решал множество тактических задач, и все же высшим приоритетом для него стало постоянное привлечение сотрудников к достижению стратегических целей компании. Такой выбор привел к удивительным позитивным результатам – таким, как великолепная работа колл-центра, все сотрудники которого были продуктивны и увлечены общими целями организации.

До тех пор пока мы не изменим наши ментальные карты, мы будем оставаться заложниками в плену тактических задач и не сможем видеть перспективу; мы будем придумывать оправдания, мы будем вечно заняты и, действуя так, оставим постановку целей другим. Поскольку именно так и поступает большинство, перед читателем этой книги открывается замечательная возможность.

Питер Вэйл, профессор и консультант, исследующий процессы изменения и обучения в организации, выделил четыре ключевых момента, касающихся ее высшей цели[17]. Во-первых, такая цель должна быть найдена. Это означает, что она уже существует, ее нужно только выявить. Это желание еще неотчетливо. Поэтому лидер должен быть готов выслушать все заинтересованные стороны, обдумать их позиции и свести в одну концепцию цели все высказанные и невысказанные ожидания.

Во-вторых, замысел необходимо воплощать. То есть описание цели должно быть реальным, а лидеру следует руководствоваться этой целью в управлении персональным и коллективным поведением для того, чтобы корпоративная культура обрела целостность.

В-третьих, цель нуждается в непрерывном прояснении. В постоянно меняющемся мире замысел имеет тенденцию разрушаться, теряя свое главенствующее значение. Каждым своим действием, в каждом обсуждении лидер должен прояснять и творчески заново активировать цель.

В-четвертых, руководители часто уклоняются от работы, необходимой для того, чтобы организация осознавала общую цель, потому что не видят в ней реальную работу. Сотрудники хотят выполнять задания и достигать результата. А объединение организации общей целью – это требование, которое не исчезнет никогда. Это вечная ответственность.