Позитивная организация - Роберт Куинн (2017)

Эта история не о том, как проводить корпоративные мероприятия, и не попытка раскритиковать тех, кто устраивал конференцию. Я просто хотел проиллюстрировать доминирование общепринятых, стандартных представлений о том, как следует структурировать коммуникации внутри организации. Даже если люди понимают ценность откровенного диалога, им привычнее передача профессиональных знаний и информации. Мысль о том, что обретение знаний возможно в процессе открытого, разностороннего исследования, находится далеко за пределами стандартной ментальной карты.

Обычная ментальная карта отражает политическую природу организаций. Ее неотъемлемая черта – стремление индивидуума к самосохранению, страх перед уязвимостью, которая возникает в откровенном диалоге. Эта позиция свойственна столь большому числу людей, что поколебать ее и добиться от них собственного мнения очень трудно.

Моя проницательная подруга Кэти, например, поделилась со мной идеей поиска настоящего голоса. Она пояснила: когда нашими устами говорит эго[19] – это не есть наш подлинный голос.

«Мне нравится выражение „найти свой голос“, – продолжала Кэти. – Я в прошлом работала с несколькими людьми, которые нашли его и удивительным образом преобразились. Я никогда не понимала, что значит это выражение, а оно буквально означает: найти свой настоящий голос. Говорить не так, как, по-вашему, должен говорить профессионал, не с ложной многозначительностью и уверенностью, но именно своим собственным голосом. Он есть у каждого. И когда мы говорим так, все проясняется. Этот голос привлекателен и полон энергии. Такое открытое общение требует силы и интуиции, а мы в результате становимся еще более энергичными и привлекательными».

Работа на публику

Кэти полагает, что у многих есть некий образ того, как «должен» говорить профессионал. Этот образ часто ассоциируется с ложной многозначительностью, необходимостью работать на публику, чтобы выглядеть экспертом.

Однажды, работая с группой генеральных директоров некоммерческих организаций, я рассказал им о своем опыте взаимодействия с 24 ведущими руководителями компании, входящей в список Fortune 500. Мы начали с того, что группа разработала концепцию желаемого будущего. Потом мы исследовали разрывы между концепцией и реальным, сегодняшним поведением участников. После этого я предложил им ситуацию, когда они должны были публично признать свои недостатки и четко декларировать персональные изменения, на которые готовы пойти ради достижения коллективного желаемого будущего. Это упражнение оказывало положительное влияние на эффективность компании в течение двух лет.

Пока я рассказывал эту историю, мои слушатели хранили молчание. Я поинтересовался, в чем причина их задумчивости. Один из них ответил: «Процесс вашего общения с ними был очень откровенным. Вы заставили их дать себе отчет в том, насколько они готовы к такой глубокой моральной ответственности, – мы никогда не встречали ничего подобного. Мы постоянно пытаемся произвести впечатление, но никогда не решаемся на такую открытость, к которой их призвали вы».

В большинстве организаций откровенное общение – большая редкость. Страх и политика работы на публику распространены повсеместно. Все это подавляет вовлеченность и желание учиться и препятствует возникновению позитивной организации.

Работа на публику и страх

Вернемся к Джеймсу, моему двуязычному другу. С тех пор как Джеймс, овладев португальским языком, вернулся из Бразилии, он выучил еще несколько языков и сейчас живет в Европе. Во время нашего обсуждения проблемы обретения двуязычия – умения понимать и общаться на двух языках одновременно – он сделал важное замечание об искренности, стремлении произвести впечатление и установлении контактов.