Позитивная организация - Роберт Куинн (2017)

«Когда я захожу в ресторан где-нибудь за границей, люди сразу понимают, что я иностранец. Поэтому они всячески стараются использовать английский. Это способно отрицательно повлиять на наше взаимодействие, потому что обе стороны начинают испытывать страх. Каждый из нас боится, что другой станет оценивать его коммуникационные способности. Поэтому я стараюсь шутить, или прошу мне помочь, или делаю что-нибудь, демонстрирующее мою открытость. Если я говорю искренне, что называется „своим голосом“, – это помогает разрушить языковой барьер.

Если же я говорю на их языке, чтобы покрасоваться – со мной так раньше бывало, – я говорю просто для того, чтобы произвести впечатление на собеседника. Поступая так, я веду себя неестественно, и в результате дистанция между нами растет, а контакта не происходит. Я неоднократно самым жестким образом убеждался: попытки использовать знание иностранных языков для того, чтобы произвести впечатление на других, разрушают коммуникацию. Но когда я, что называется, открываю фронт, когда я естественен, уязвим, открыт к тому, чтобы учиться и пытаться установить контакт, – тогда люди расслабляются, становятся открытыми и обычно даже начинают смеяться. И страх исчезает».

Работа на публику и изменения

На одном из семинаров мы обсуждали с менеджерами взаимосвязь между искренностью и изменениями. Один из присутствующих попросил слова и рассказал, что часто бывает на собраниях, где руководство предлагает внести те или иные изменения. «Я сижу и думаю про себя: этого не будет, потому что начинать перемены надо с другого, а это другое тоже никак не изменить, – сказал он. – Выступающий на самом деле не привержен этой идее, не готов столкнуться с реальностью и работать на то, чтобы предложенное им было реализовано. Так что это всего лишь мечта, которая вскоре улетучится. И я, конечно же, вместо того чтобы вовлекаться в эти изменения, просто буду делать, что прикажут, зная, что все это когда-нибудь кончится».

В этом комментарии содержалось то, что прекрасно знает и понимает любой мало-мальски опытный менеджер. Тем не менее я постарался заострить внимание группы на сказанном и еще раз показать важные выводы, которые из этого следуют.

Во-первых, люди часто разрабатывают и внедряют изменения просто потому, что это их работа. И, делая свои предложения, они неосознанно говорят следующее: да, мы изображаем бурную деятельность, но у нас нет ни знаний, ни заинтересованности в том, чтобы сделать все необходимое для реализации этих изменений. Наиболее опытные слушатели – вроде того, которого мы только что процитировали, – способны распознавать такие, не высказанные вслух, сообщения.

Во-вторых, когда руководство предлагает осуществить изменения, а люди не верят в то, что это возможно, они тем не менее сделают вид, будто верят. Они станут делать то, что от них требуется, зная, что результата на самом деле не будет, – и процесс изменений в конце концов замрет. Сотрудники исполняют ритуальный танец коллективного притворства, и огромные ресурсы выбрасываются на изображение процесса изменений, в которые никто на самом деле не верит.

Наконец, как четко сформулировал один откровенный участник группы, «ничего не получится, ибо успех одних перемен зависит от других перемен, а их нет». Часто руководитель, мнящий себя всезнающим экспертом, не понимает, что есть другие, скрытые от него вещи, нуждающиеся в изменениях, – ему не у кого узнать об этом, потому что те, кто знает, располагаются на нижних ступенях иерархической лестницы.

В противоположность этому, позитивная ментальная карта всегда предполагает открытый запрос и обмен информацией, а изменения происходят преимущественно за счет процесса взаимного обучения.

Аутентичность и процесс изменений