Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях - Уильям Юри (2012)

Отведите оппонента в сторону и скажите: «Мне кажется, что наша манера вести переговоры не приведет к тому результату, которого мы оба добиваемся. Давайте прервем спор по существу и обсудим правила игры». Или в неформальном ключе: «Меня кое-что беспокоит, и я хотел бы это с вами обсудить».

Договаривайтесь о процессе точно так же, как о существе дела. Определите интересы, предложите варианты оптимального ведения переговоров и обсудите стандарты допустимого поведения. Если, к примеру, оппонент отказывается говорить о чем-либо, кроме позиций, вы можете объяснить: «Мой интерес состоит в том, чтобы заключить взаимовыгодное соглашение – эффективно и в доброжелательной атмосфере. Мне представляется, что для достижения этой цели мы должны выслушать друг друга, поделиться информацией о своих интересах и вместе приняться за решение проблемы. Нам нужно увеличить пирог, а не просто разделить его. Лучше узнав ваши интересы, я помогу вам удовлетворить их, а вы сделаете то же самое для меня. Попробуем?»

Не подвергая сомнению честность оппонента, обсудите справедливость конкретной тактики: «Что, если я потребую дополнительных уступок уже после того, как мы достигнем соглашения? Будет ли это считаться честной игрой?»

Точно укажите, что бы вы хотели изменить в поведении оппонентов. Если они продолжают выдвигать против вас обвинения, можно спокойно сказать: «Я с удовольствием поговорю об этом, если вы прекратите нападать на меня». Руководитель компании, у которого рейдер пытается выудить информацию, может заявить следующее: «Послушайте, если вы стремитесь избежать недружественного поглощения, я буду с вами откровенным. В противном случае мне придется допустить, что вы используете эти сведения против меня».

Договорившись о правилах, можно возвращаться к переговорам по существу вопроса в более конструктивной и продуктивной форме.

Поворотный пункт

Поворотный пункт стратегии прорыва – это смена игры с позиционного торга на совместное решение проблем. Ключом к смене игры служит смена обрамления. Это значит, что вы берете слова оппонента и направляете их на проблему.

Теперь вернемся к примеру из начала данной главы и посмотрим, как начальник отдела маркетинга мог использовать смену обрамления, чтобы втянуть директора по бюджета в новую игру.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (жестко определяя свою позицию): Бюджет должен быть сокращен как минимум на десять процентов – о меньшем я и слышать не желаю. Так что давайте исходить из этого, хорошо?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос, ориентированный на решение проблемы): Я осознаю необходимость в сокращении бюджета компании, и мой отдел готов внести свою лепту. Просто помогите мне понять, почему сокращение так велико.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (ставя оппонента перед фактом и угрожая ему): Единственный способ сэкономить – сократить бюджет каждого подразделения на десять процентов. Я уже сообщил начальникам подразделений, что вы согласны с сокращением. В противном случае нарушатся все остальные договоренности, и об этом узнает президент компании.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (игнорируя угрозу и интерпретируя свершившийся факт как проблему, требующую решения): Я понимаю, что вы хотите сказать. Если вы пойдете мне навстречу, то вам будет сложно объяснить это начальникам других отделов, правда?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (оказывая давление): Совершенно верно. Запишем, что вы согласны на сокращение бюджета. Договорились?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (игнорируя давление и интерпретируя как совместную возможность): Знаете, у нас есть реальная возможность сэкономить больше десяти процентов. Это действительно поможет компании и представит нас обоих в очень выгодном свете.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: И что же это?