Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях - Уильям Юри (2012)

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (обращаясь за советом к директору): Как вы знаете, мой отдел недавно разработал новую программу, которая позволит значительно повысить производительность и снизить издержки. Но, по нашим подсчетам, затраты на ее внедрение составят пять процентов бюджета. Вы лучше всех разбираетесь в этих вопросах. Где нам найти средства на внедрение программы, не нарушая остальные планы?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Не знаю…

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос, ориентированный на решение проблемы): А мы можем объяснить руководителям других подразделений, что бюджет моего отдела в этом году сокращается всего на пять процентов, чтобы в следующем получить еще большую экономию?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Сомневаюсь.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос «Что, если…»): А что, если я предоставлю конкретные цифры, сколько мы сможем сэкономить в следующем году?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Это поможет. Но так мы все равно не решим проблему этого года – на чем еще сэкономить, если ваш бюджет будет сокращен только частично. Послушайте, я понимаю, к чему вы клоните, но что я доложу президенту? Это не пройдет.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос «Что, если…»): А что, если я поговорю с президентом и подкину ему эту идею?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Попробуйте.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Я понимаю, что это будет нелегко. Могу я рассчитывать на вашу поддержку?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Позвольте мне еще раз взглянуть на программу. Я хочу убедиться, что ваши цифры – это не журавль в небе.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Документы будут у вас через час. Спасибо, что дали мне шанс.

Начальник отдела маркетинга не добился желаемого соглашения, но одержал верх в переговорах относительно правил игры. Сменив обрамление, он превратил столкновение позиций в совместное решение проблемы. Вместе с директором по бюджету они встали на путь переговоров, ведущий к взаимовыгодному соглашению.

4. Не принуждайте

Постройте золотой мост

Постройте своему противнику золотой мост для отступления.

Сунь-Цзы

Успешно справившись со своей реакцией, преодолев эмоции противной стороны и сменив обрамление их позиции, вы готовы к достижению соглашения. Однако противная сторона все еще может сопротивляться. Вы столкнулись с барьером ее неудовлетворенности. Возможно, оппоненты задают себе вопрос: «А нам-то что с того?» Соглашение все еще может пойти прахом – чаще всего именно так и происходит.

Классический пример такой неудачи – срыв самого крупного в мире слияния средств массовой информации. У каждой истории есть две стороны; мы приведем рассказ Эла Нойхарта о том, как он, по его собственным словам, «упустил свой шанс». В 1985 г. компания «Си-би-эс» сопротивлялась враждебному поглощению со стороны медиамагната Теда Тернера. Эл Нойхарт, президент «Ганнетт компани», давно присматривался к «Си-би-эс» и установил дружеские отношения с ее президентом Томом Уайменом. Нойхарт организовал предварительную встречу с Уайменом, чтобы обсудить возможность слияния, что позволило бы «Си-би-эс» сопротивляться недружественному поглощению.

После нескольких встреч они достигли согласия почти по всем основным вопросам. Было решено, что в силу своего возраста и опыта Нойхарт станет председателем и исполнительным директором, а Уаймен получит пост президента и займется оперативным управлением. В проекте пресс-релиза, который Нойхарт представил Уаймену, новая компания называлась «Юниверсал Медиа».

После этого руководящие сотрудники обеих компаний начали согласовывать детали. Вот как Нойхарт в своих мемуарах описывает провал переговоров.