Как использовать анализ данных о добавленной стоимости для улучшения обучения школьников: руководство для школ и лидеров школьных округов - Кейт Кеннеди, Майк Томас, Мэри Питерс (2012)

Помимо тех положений, которые мы уже обсудили, для нашей модели важны еще две идеи. Первая идея передается через название «процесс – фокус». Это название происходит как из литературы по переменам в образовании, так и из нашей непосредственной работы с клиентами. Основной вызов, стоящий перед командой по импрувменту – на уровне округа, школы или класса, – проистекает из наличия множества требующих внимания задач, множества требующих решения проблем и множества требующих улучшения практических методик. К сожалению, результатом стремления улучшить все и вся оказывается отсутствие значимых улучшений в чем бы то ни было. Эта истина подтверждена опытом, и поэтому мы всегда советуем членам команд по импрувменту концентрироваться на одной, максимум – двух задачах в год. Если количество точек приложения усилий будет больше, то, вероятнее всего, больших изменений добиться не удастся.

Еще одна причина, по которой мы настаиваем на необходимости такого фокуса, заключена в наших знаниях о системах. В большинстве случаев, поскольку почти все задачи и проблемы являются системными задачами и проблемами, работа над улучшениями в одной сфере приводит к изменениям – в большинстве случаев к улучшениям – в других связанных сферах. Как говорят эксперты по системам, «вы не можете сделать что-то одно».

Поскольку все части системы взаимосвязаны, одно изменение почти всегда приводит к другим изменениям. Такой результат сфокусированных изменений имеет, в свою очередь, дальнейшие последствия. Любая группа профессионалов, работающая над импрувментом, должна помнить о том, чтобы «с грязной водой не выплеснуть и ребенка». Стараясь улучшить ситуацию для одной группы учеников, важно не ухудшить ее для другой группы. Поэтому любая команда педагогов, занятая работами по улучшению, должна всегда задаваться вопросом: что из того, что работает, мы должны оставить, а что из того, что не работает, мы должны изменить?

Еще одна идея, заключенная в нашей модели, – это ее воронкообразная форма. Обсуждая эту модель, мы всегда пытались обозначить движение: информация попадает в верхнюю часть воронки, обрабатывается, фильтруется и передается на следующий этап анализа. Когда полученная информация проходит через вторую стадию, изучаются глубинные причины. Эта информация передается на следующий уровень – на третий этап анализа, где она используется для формирования плана импрувмента. В итоге на выходе каждой воронки мы получаем созданный участниками команды план действий, направленный на решение конкретной проблемы в конкретной сфере.

В нашей диаграмме мы пытаемся подчеркнуть, что на каждом уровне системы педагоги задают одни и те же три вопроса, касающиеся непосредственно относящихся к ним данных. Кроме того, мы хотим донести до читателя, что каждый этап исследования отчетных данных осуществляется относительно независимо от других. Иными словами, команда по импрувменту, работающая на уровне учителей, может принимать свои решения, не дожидаясь, пока свои решения примут команды, работающие над импрувментом на уровне школы и округа.

Но из-за того, что части нашей модели вложены друг в друга, учителя часто обнаруживают, что их глубинные проблемы перекликаются с проблемами всей школы или всего округа, потому что показатели школы и показатели округа неизбежно связаны с показателями класса. обнаружение такой взаимосвязи идет на пользу команде учителей, потому что обычно оно приводит к увеличению ресурсов, выделенных «сверху» на решение выявленной учителями проблемы.

Учителя часто обнаруживают, что их глубинные проблемы перекликаются с проблемами всей школы или всего округа, потому что показатели школы и показатели округа неизбежно связаны с показателями класса.

Выводы